（2）由于决策主要涉及到一些以前 未作过的事情，因此很难列出所有的 可能实现目标的备选方案，因此只能 依据有限的信息制定数量有限的方案；
（3）任何方案均是在未来实施的， 而未来似乎不可避免的包含着不确定 性，因此不可能准确的预期备选方案 的结果。
三.决策的类型 1．战略决策、战术决策和业务决策
五、实施选定的方案
在选择出最佳方案后，就需要将 其付诸实施。决策方案的实施是决策 的延续和具体化，即还要做出许多后 续决策。 有时为了验证方案的可行性和可 靠性，在方案选定以后需要进行一些 局部试验。验证可行时，即可进入实 施阶段，如果不可行，则要修正决策。
六、追踪检查 由于决策是个动态过程，是在动 态中逼近目标的，因此就必须对实施 过程中的情况和结果不断地、及时地 追踪检查。 所谓追踪检查，是把实施方案与 实际执行情况进行对比分析，及时研 究未能达到预期效果的原因，并采取 相应的对策。
– 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要 对他人的设想评头论足，不要发表“这主意 好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的 “捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评 判，留在会后组织专人考虑。 – 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而 广地提出设想，以大量的设想来保证质量较 高的设想的存在。 – 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智 力互补，在增加自己提出设想的同时，注意 思考如何把两个或更多的设想结合成另一个 更完善的设想。
二、 集体决策方法
1. 头脑风暴法——收集新设想 奥斯本于1939年首次提出一种激发创造性 思维的方法。是一种通过小型会议的组织形式， 让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中， 自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意 及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的 创造性“风暴”。 其原则如下： ①禁止批判原则。 ②自由奔放原则。 ③追求数量原则。
第一节
决策概述
一、决策的定义 什么是决策？美国著名的经济 学家赫伯特 • A • 西蒙指出，“决 策是管理的心脏，管理是由一系列 决策组成的；管理就是决策”。
美国学者亨利 • 艾伯斯认为： “决策有狭义和广义之分。狭义 地说，决策是在几种行为方针中 做出选择；广义地说，决策还包 括在做出选择之间必须进行的一 切活动。”
2．确定型决策、风险型决策、非确 定型决策 (1)确定型决策 任何决策都面临一定的环境和条 件，确定型决策是在稳定（可控）条 件下进行的决策，自然状态（影响决 策的因素在客观上存在的可能情况） 是完全确定的，决策者对决策问题的
情况有充分的了解，备选方案的 目标能否实现是完全可以预见的， 每一个方案只有一个确定的结果， 将各备选方案的结果进行比较就 可做出抉择。这种决策叫确定型 决策。
在许多决策问题中，目标往往不 止一个，利润、时间、质量等都可能 是决策所要求的目标。因此确定决策 目标，需要有科学分析的过程，且要 主次得当，统筹兼顾。
二、制定备选方案 在确定目标后，在分析收集资料 的基础上制定出备选方案。制定决策 方案就是寻找实现决策目标的手段。 为了实现目标，人们总是去追求最佳 的手段，所以要拟订出多种可供比较 和选择的备选方案。
例外问题则是指那些偶然发生的， 新颖的、性质和结构不明的、具有重 大影响的问题，如组织结构变化、重 大投资、开发新产品、重大政策的制 定等问题。
（1）程序性决策 程序性决策是针对例行的、重复 出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策， 所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就 可以解决未来的问题。
战略决策寻求组织与变化着 的外部环境之间达成均衡的一种 决策，它一般是由高层管理者作 出的。这类决策事关全局，所指 的是组织整体在未来一段较长时 期的活动，对组织的影响较为深 远。
战术决策多是由中、基层管 理者做出的。这类决策涉及的多 是组织的局部问题，所涵盖的时 间期限较短，对组织的具体活动 影响比较直接。战术决策又可分 为管理决策和业务决策。
二、决策的原则 决策的本质是选优，对决策方案 如何选优，管理学家赫伯特 ·西蒙 提出“有限理性”的原则。即我们所 说的“满意原则”，而不是“最优原 则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不 是完美无缺的“绝对理性”，也不是 非理性的。 他提出“有限的理性”的概念， 并指出人们在决策时，不能坚持要求 最理想的解答，常常只能满足于“足 够好”或“令人满意”的决策。
管理学教授里基 • 格里芬在 《管理学》中指出：“决策是从两个 以上的备选的方案中选择一个的过 程。” 周三多教授的定义是：“所谓决 策，是指组织或个人为了实现某种目 标而对未来的一定时期内有关活动的 方向、内容及方式的选择或调整的过 程。”
请注意，“管理”与“决策”是两个不同的 概念 西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的是 为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管 理过程的始终。 •管理实际上是由一连串的决策组成的 •决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环 节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率 和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突 出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是 管理的中心，管理就是决策。
• 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有 人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电 热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪； 还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫 电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想， 大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出 批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到 用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简 单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当 大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依 靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。 他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引 起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下 子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人 员共提出90多条新设想。
决策的基本步骤
发 现 问 题 择 方 案
实 施 方 案
追 踪 检 查
一、发现问题、确定目标 问题是决策的起点，所谓问题是 指现状和期望之间的差异。决策目标 是根据所要解决的问题确定的，即根 据问题的现状、要求和解决的可能性 提出决策所希望达到的结果。目标必 须明确、具体和可行。
（2）群体决策的弊病 ①速度、效率可能低下。 ②少数人控制。 ③从众现象。 ④很可能更关心个人或部门目标。 ⑤责任不清。
第二节 决策过程
管理决策是一个科学的过程， 为使决策科学化，必须按照一定的 程序进行决策。决策过程一般认为 有6个基本步骤：发现问题、确定 目标，制定备选方案，评价备选方 案，选择方案，实施选定的方案和 追踪检查。
西蒙认为，人要作到完全理性或 绝对理性，必须作到： （1）收集与决策有关的全部信息； （2）根据目标和信息制定所有可能 的备选方案； （3）能准确地预测到每个方案在未 来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以 上三点，主要有以下几个原因： （1）由于缺乏财力和时间的限制， 人们不可能收集到与决策有关的 所有信息；
(2)风险决策 如果自然状态是不确定的，但决 策者能够根据预测的情况计算出事件 发生的概率，并根据概率能对决策结 果做出一定的估计，这种决策就叫做 风险型决策。
所谓风险，就是指决策者对决策 结果可以估计，但不能完全确定，要 冒一定的风险。这种风险来自决策者 在可供选择的方案中对自然状态缺乏 控制的能力和这类决策目标能否实现 只能用概率来加以评估。
战略 决策
管理决策 业务决策
程序性 决 策
非程序 性决策
五种决策关系图
4．个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完 成，是个人决策。 决策过程的某一环节或整个决策 过程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。 为什么群体决策越来越受到重视？
①决策者面临的组织内外环境复 杂多变，许多问题的复杂性不断提高。 ②决策者本人的价值观、态度、 信仰、背景有一定的局限性。 ③决策相互关联的特性客观上也 要求不同领域的人积极参与，积极提 供相关的信息，从不同角度认识问题 并进行决策。
三、评价备选方案 在制定了一组备选方案之后，要 对每一种备选方案的优点和缺点进行 分析和评价。成功的决策者通常应用 四个标准来评价备选方案： 合法性 合乎伦理 经济可行性 实用性
四、选择最优或次优方案 在对备选方案进行详细的评价之 后，根据四项标准对备选方案进行排 队，从中选择出一个最佳方案，或者 选择出一个最满意方案。选择优秀方 案的方法有： 经验判断法 数学分析法 实验法。
（1）群体决策的优点 ①群体决策有利于集中不同领域专家 的智慧，应付日益复杂的决策问题。 ②决策群体的成员来自不同的部门， 从事不同的工作，熟悉不同领域的知 识，掌握不同的信息。
③群体决策还有利于充分利用其成员 不同的教育程度、经验与背景。 ④群体决策容易得到普遍的认同，有 助于决策的顺利实施。 ⑤群体决策有利于使人们勇于承担风 险。
（2）非程序性决策 非程序性决策是针对例外问题， 这类问题是偶然发生的，或者第一次 做出决策，无先例可循。非程序性决 策需要考虑内外部条件变动及其他不 可量化的因素，这类决策正确与否， 决策效果如何，往往取决于决策者的 气魄、首创精神和决策方法的科学性。
大多数战略决策属于非程序 性决策。 下图展示了战略决策、管理 决策、业务决策与程序性决策和 非程序性决策的关系。
管理决策
管理决策 第一节 第二节 第三节 第四节 决策概述 决策过程 定性决策 定量决策
管理者在履行计划、组织、领导、 控制、创新五项职能时，他们都需要 不断地做出决策，决策渗透于管理的 各个层次和各项职能中，所以，管理 者常被称为决策者。 著名的管理学家彼得 ·德鲁克认 为，在一个组织中，管理人员最终做 出有效的决策比什么都重要。决策是 管理活动的核心，贯穿于管理过程的 始终。
追踪检查是决策动态过程的反 映，即决策 执行 再决策 再执行。
第三节 定性决策