中层管理者技能提升
中层管理者技能提升
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修炼1:自我经营
修炼2:推动执行
修炼3:目标管理 修炼4:问题管理 修炼5:有效授权 修炼6:督导过程 修炼7:团队建设 修炼8:领导激励
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修炼1:自我经营
Ⅰ
我是谁?
我的难点? 关键在哪? 如何做?
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门从哪开---中层管理者之“管理”认知
别 人 做 事 的 艺 术
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行为
1. 制定与分解
2. 承诺
3. 目视管理 4 关键点控制 5 考核评估
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行为 1. 制定与分解
2. 承诺
3. 目视管理 4 关键点控制 5 考核评估
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制定目标“三部走”
原则目标
量化目标
分解目标
Step1:提出“原则目标” Step2:在“原则目标”的指导下,提出具体的“量化目标” Step3:把“量化目标”按完成路径和完成方法变成“分解目标”
人“材”
“活着的人” “养”
×
婚姻
德
被他人经营
被别人经营
√
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“优秀” 就是“超越”
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我是谁? 我的难点?
关键在哪?
Ⅳ
如何做
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中层管理者“自我管理”之“成长四部曲”
创造环境
引导动机
建立目标
提供资源
心
志
才
财
愿景
目标
缺口
缺口
结果
能力
执行力
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心
志
心态 思维 愿景
战略成功的最大敌人是无影无形却无处不在 的企业文化
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原因:文化与战略的不同 基于:过去与未来 来源:内部与外部
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文化的特征
信念 之网
文化的行为模式 文化的 自我复制
痛失战略
文化创造行为模式
如: 有意识地对新员工进行文化灌输的公司:使员工有正确的行为
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为什么战略不能如愿转变为现实? 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果? 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效? 为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品? 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力? 为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报?
为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力?
“煮” 长
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我是谁?
Ⅱ
我的难点
关键在哪? 如何做
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情境分析:小张、小李、小王无巧不成书:为什么会不同?
•请写下您如何看待这个问题的呢?
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管理者的“二个难点、五个方面”
无意识 有能力
成长、提升(改善)
有意识 无能力
有意识 有能力
无意识 无能力
目的:管理者自我提升与成长会遇到瓶颈,认知成长与
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志
责任
中层经理 九项修炼
观自在
责任 (1)不负责任的八大原因 (2)责任意味着什么 (3)敬业
目标力 责任感
(4)职责不清
(5)责任跳动 (6)责任稀释
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意识
行为
1 重要性 2 人的本性 3 中国式教育 4 认知不清
1 目标不清 2 职责不清 3 过度管理(责任跳动) 4 责任稀释
管理 领导
让
手段、工具
外力
硬
激励
魅力、影响力、思维
内力
软
对比项目 对象 重点 方法 特性 系统、标准、制度 指令、考核、报告 追求稳定,偏差小
管理 人、时、地、物、钱、客户、信息、技术 人
领导 愿景、文化、价值 承诺、期望、自觉 引人而异、弹性大
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领导的作用 Function of Leader
为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证? 为什么……?
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为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? ---执行力不足 为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流? ---执行力不强 为什么企业刚刚做好、做大,贯彻却出现问题? ---执行力流失
为什么付出比计划多了10倍,结果却不到计划收益的1/10? ---执行力黑洞
战略
KPI
公司目标
KPI
部门目标
KPI+CPI
岗位目标
根据组织结构的层级,将目标分为公司、部门目标和岗位目标
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意识 1 重要性 2 界定结果 3 4 平台延伸 好目标
突破法 基于未来
制定目标的两种方法: 1.“基础法”---约束发展 2.“突破法”---走向成功的途径
比较 基础法 基于现在
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你在紧盯目标吗?
你想过了 吗?
你盯过了 吗?
你改过了 吗?
你问过了 吗?
目标落实需要过的四个关键
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“目标管理”核心管理观点
1. “要结果,不要任务” 2. 结果始于目标,目标管理解决的是:“门从哪里开,人从哪里走”的 问题 3. 无论对管理者还是员工,定义结果都是执行力的起点。执行的关键概 念要解释清楚:什么是结果,什么是任务 4. 结果定义的越清楚,执行就越到位 5. 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 6. 没有竞争力的目标,即使100%地完成都没有任何意义 7. 目标倒退法 8. KPI,每个部门或个人的目标(考核),在每个考核时段只能选择3个 指标,设定3个数字,最多不要超过5个 9. “才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路,挤出一条缝,搭 上一架梯 10. 想不清楚、写不清楚、说不清楚,就肯定做不清楚
任务
一个重要概念:哪类人最没执行力
执行 LTOOLS
(4) 执行力内涵
目标
执行
结果
执行力
“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能 力之间的差距”
---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执 行—如何完成任务的学问》
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(5)如何提升我们的执行力
一个问题:任务最多的敌人是谁?
目标 执行 结果
观自在 目标力
5 以终为始
逆向思维
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意识 1 重要性 2 界定结果 3 4 平台延伸 好目标
为什么一定要有目标?(目标的重要性)
天使指路
5 以终为始
逆向思维
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意识 1 重要性 2 界定结果
情境:倒水
问题:谁的“问题”?
3 4 平台延伸 好目标
5 以终为始
逆向思维
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意识
责任丢失的八大原因
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重要性--- 法治管理关键在于自觉
意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
一套红绿灯系统能够成立的前提是什么?
法治管理的根本: 在于每个人“自觉不自觉” 自觉的前提是建立每个人对 自己行为结果负责的机制 法治管理的核心: “谁做的,谁承担最大的后 果”机制
我是谁? 我的难点
Ⅲ
关键在哪
如何做
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管理者建立“自我管理”思维
关注圈
可控
不关注
不可控
可控
不可控
可控
不可控
管理者的一切都来自于自我管理
LTOOLS 我还能做什么? ---执行
√
③
限制录用
人“才”
④
坚决重用
人“财”
“老板” 爱情 “用死”
“职业人” “死用”
才 自我经营
① 坚决不用 人“裁” “死人” “死” ② 培养使用
企业制度管理的前提:责任心
租来的车 电梯工
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意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的 主题:回避风险LTOOLS基于变革基于阻力
基于渐进
基于能力 结果:
5 以终为始
逆向思维
公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极”
公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰
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目
标
目标直接量化法 间接量化法 您永远无法管理、无法改进您无法测量的东西
心要热 头要 冷
突破法 什么是可能的未来 不可能→不可能性(不可能在哪里?)→可能性(消除不可能点)→可行性
任 务
执 行 力
执行力
执行力=
结构性 执行力文化
+
工具 (流程)
关键是:两半襟的钮扣何在?
思维→心态→行为→习惯
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谈谈文化建设1:执行力是组织文化的核心元素 战略最大的敌人是文化
战略(规划、策略、计划、任务)与“文化”的关系:
战略和文化是同时产生的“双胞胎” 文化往往变成障碍战略取得成功的潜在敌人
⑤ 手表定理
5 以终为始
逆向思维
目标的SMART原则 S-Specific(明确具体的) M-measurable(可衡量的) A-Acceptable(可接受的) R-Realistic(现实可行的) LTOOLS T-Timetable(有时间限制的)
个人激情
意志力
团队士气
谈谈文化建设2:文化的特征
信念之网(文化所秉持的信念)的特点:
1。互通性 2。保守性 3。结构性 4。灵活性
文化之网的“结构性”
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修炼1:自我经营 修炼2:推动执行
修炼3:目标管理
修炼4:问题管理 修炼5:有效授权 修炼6:督导过程 修炼7:团队建设 修炼8:领导激励
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修炼3:目标管理
意识
方面1:我的认知对了吗? •方面2:我如何改变下属的思想呢?