华为集团员工培训方案内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）课程设计报告院系：管理信息系专业：人力资源管理班级： B100502 日期： 2013年6月27日指导教师：王丽芳华为集团新员工和中层管理人员培训方案设计附录5 小组成员评分表28华为集团新员工和中层管理人员培训方案设计一、课程设计的目的此次课程设计，我们小组共同讨论决定选择华为集团的员工培训方案作为我们小组的课程设计题目。

首先，我们想通过对华为集团的培训制度进行研究分析，了解华为集团的培训对象的选择以及培训方法的选择，并且结合我们课本所学的理论知识，对华为集团的员工培训制度有一个深刻的认识。

其次，希望能通过此次课程设计加深我们对课本上的理论知识的理解和深化，达到理论与实践相结合的效果，提高同学们的实践能力，为以后走上社会开始工作奠定基础。

最后，希望通过对华为集团的培训制度的研究分析，结合课本的理论知识，为华为集团设立一个合理有效的培训方案，以达到提高员工的生产效率，创新能力和绩效水平的效果，希望在课程设计的过程中增强团队合作能力和沟通协调能力。

二、课程设计题目描述和要求1、课程设计题目描述根据所学的《人力资源管理概论》的知识，对人力资源管理的六大模块（人力资源规划，招聘，选拔，培训，绩效考核，薪酬）进行充分发挥使用，调研华为集团员工培训制度，通过对新入职员工和在职员工的培训方案的分析，旨在了解企业对员工培训的重视程度，以及培训方面的能力和实施效果，提高部门人员的技术创新能力，提高生产效率，为公司带来更多的经济效益。

同时，通过课程设计，我们希望从中学到更多的知识，从而加深我们对人力资源管理的六大模块之一—培训，这一模块的深刻理解和强化，掌握该模块的操作程序和方法，为以后从事该类工作岗位提供了一个锻炼的平台。

这2、课程设计的要求（1）根据小组成员的不同特长，合理进行小组任务分工，用人所长，达到互补增值的效果。

( 2 ) 对小组成员进行相关知识的培训，掌握工作的要领和注意事项。

( 3 ) 我们制定了相应的时间分配和安排，具体情况如下：第一天（6月21号）对小组成员进行分工，与各自负责的内容介绍和相关的要求；第二天（6月22号）相关的资料和信息的收集；第三天（6月23号）小组成员完成各自内容的初稿；第四天（6月24号）经过组长审核与指导之后进行相应的修改完善；第五天（6月25号）修改与完善相应内容；第六天（6月26号）文档排版与内容的二次修改；第七天（6月27号）定稿与完善。

三、课程设计报告内容1、企业背景情况分析技术有限公司是一家销售设备的民营通信科技公司，位于中国市区华为基地。

华为的产品主要涉及中的交换网络、传输网络、及有线固定接入网络和网络及无线终端产品，为世界各地通信及专业网络拥有者提供设备、、服务和。

华为于1987年在中国正式注册成立。

现任为，为，2007年销售额160亿，其中海外额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和第一。

截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决已经应用于全球150多个，服务全球50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。

华为日前发布2012年可持续发展报告。

报告显示，华为员工人数近年逐年增长，到2011年已超过15万人，海外员工比例也在上升。

为了对员工进行保障，华为同年投入达亿。

2012年华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效。

数据：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的%，外籍员工人数接近3万。

与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了%至%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。

同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

报告还显示，华为2012年全球员工保障投入达人民币亿元。

据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。

此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。

去年底，华为就曾包机救助安哥拉代表处一位重病员工。

2、培训目标为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，希望通过培训，学员能够达到：在今后的工作中减少浪费时间现象，学会正确的时间分配并充分有效地利用时间；学会制定SMART的工作目标；掌握制定有效工作计划的方法和过程。

3、培训分类（1）新员工培训（3个月试用期）A企业核心文化：发展历程，愿景使命B基础业务知识：开发流程，编程技术（2）在职员工培训（日常培训）A经典案例库：强制+鼓励=经典案例B培训讲师池：绩效考核+培训课酬C技术等级制：初级七级等级森严4、培训理念从摇篮到坟墓：走到哪儿“培”到哪儿（1）同一起跑线：博士当工人（2）折腾员工：上上下下，历经沉浮（3）全员低重心培训：路在何方，路在脚下（4）培养“院士”：高大全（5）人力资本增值：人力股票一日一涨5、培训方法（1）全员导师制：一帮一一带一（2）学习经典案例：绝不掉进同一个坑（3）轮岗制（业务轮换+岗位轮换）：逛街（4）E-Learing培训：在线网互动式培训（5）内部创业：“自挖墙角”（6）内部宣传物：杂志报纸华为基本法（7）自我培训：让自己变得更完美6、培训特点（“三陪”培训）（1）供需统一：缺哪儿补哪儿（2）全面系统：软硬结合心理培训（3）循序渐进：一步一个脚印（4）正确评估：多元评价体系（5）严格考核：末位淘汰（6）伴随终生：活到老“培”到老7、培训原则（1）紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源发展战略对组织和员工现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。

（2）基于岗位胜任，分层分级开展培训员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要求，针对性不同岗位、不同层级的主管和员工建设分层分级的课程体系并开展培训。

员工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的相关培训。

（3）实战导向培训须围绕业务开展，重在实效。

不断总结业务实践经验并转化成培训课程，原则上培训案例应有1/3当地业务实践案例，师资队伍70%以上应由具有一线成功经验的各级干部和员工组成。

案例学习、导师辅导、岗位实践等是行之有效的员工培养方式。

（4）培训和自我学习相结合员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。

公司提倡员工自我学习、团体学习、持续学习。

除课堂集中培训和网络培训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间参加与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。

培训需求分析四、培训需求发分析对于培训需求分析，最具有代表性的观点是麦吉和赛耶那于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种分析来确定培训的需求。

整个培训的需求分析可以用图表示：1、组织分析1987年任正非投资万元人民币在深圳创立的华为，24年后，华为已成全球第二大电信设备商，2011年，它将挑战310亿美元。

回想1994年他说的一句话，“10年后，世界通信行业三分天下,华为将占其一。

”现在看来好像已近理想目标。

华为CMO 余承东表示，过去10年，华为做到全球第二大设备商，现在需要考虑的是下一个十年。

郑甫江表示，过去半年华为应该说在中国手机市场已经进入前三了。

上半年零售就超过800万台，全年有望突破2000万，这都是来源于第三方的数据显示。

“应该说，我们在今年通过千人智能机盈利，树造了我们智能手机非常领先地位，这是发生的变化。

”郑甫江也表示，华为的品牌知名度还是有待于进一步提升的，这与其市场定位是不匹配，华为品牌还是局限在网络设备，系统设备这一块，华为正在转身，在消费品领域也能够创造辉煌，加大投资。

2010年12月华为向全球发布云计算全球战略，计划实现客户数据中心、计算和存储资源共享，提升各行业工作效率，让人们像用电一样使用信息通信应用。

华为云计算战略包括了三个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

华为也已经建立了大规模的数据中心，将向企业与个人用户出售其云计算解决方案。

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。

因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。

在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

在公司内部极力提倡一种“狼性文化”，意在教导员工要像狼一样嗅觉敏锐，勇猛拼搏，团结互助。

也正是因为华为有着这么一种企业文化，公司才能在激烈的国际市场上不断开疆拓土，屡创佳绩。

为了实现华为新阶段的远大目标，作为华为人就更要不断提高自身的素质以适应华为迅速发展壮大的的需求制度来加以改善。

2、任务分析在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。

培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。

组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。

这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。

一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。

但是如果组织发生了重大变化怎么办这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。

在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分析的主要工具。

（1）组织优先权的改变一般说来，组织优先权是指组织当前的工作重心，或组织当前必须优先考虑的问题。