具有感召力的领导人具备四大特质1. 有选择性地自曝弱点。

当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。

事实上，如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他们凡事都无须别人帮忙，也就不需要追随者。

暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。

而且如果不自曝弱点，很可能观察家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。

但暴露自身弱点必须非常小心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。

2. 经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。

卓越的领导人嗅觉十分敏锐，能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发现不了的事情。

例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。

电话那边CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰到底出了什么事？”CEO 已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。

可是，他已经从人们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。

3. 用“冷酷的同理心”管理员工。

真正有感召力的领导人总是和员工心心相印，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。

作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”（soft empathy），而是一种他们所说的“冷酷的同理心”（tough empathy）。

冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。

拥有一颗冷酷的同理心并不容易，一方面要关心员工，另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。

以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。

话又说回来，一旦得到了员工的支持，他们就能做出那些必须要做的艰难决定。

4. 敢于展示独特之处。

事实上，充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。

卓越的领导人故意利用自身的不同之处保持社交距离。

即使在跟追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有别。

比如，英国法律通用保险公司（Legal and General）的CEO戴维·普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明硬朗，他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。

在一次鸡尾酒会上，一个有点得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。

普罗瑟压低了嗓音插话说：“我们也许做得很好，但我们做得还不够好。

”房间里的气氛顿时冷了下来。

他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。

本文所说的这4种特质都是有感召力的领导人所必须具备的特质，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧”。

新任经理通常会面对的5种挑战大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。

但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。

他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。

当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。

而且，新任经理通常都会有种不安全感——虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。

由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。

他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。

那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。

有效授权有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。

帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。

对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。

但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。

获得上级的支持多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。

在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。

你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。

你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。

展现自信新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。

如果他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。

要让他们牢记管理的核心原则是：下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。

进行战略性思考高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。

对于刚刚担任经理的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。

然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。

要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。

给予积极的反馈此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。

永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。

授权、战略性的思考、沟通——也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。

但是，经理们在职业生涯的早期往往就是在这些最基本的管理要素上摔了跟斗。

所以，如果一个组织能为新经理提供支持，帮助他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。

好老板应该当盾牌作者:罗伯特•萨顿（Robert I. Sutton）发表于:2011-03-01好老板应该像面盾牌，为手下人遮风挡雨。

威廉姆·科因曾是3M 公司研发部的头儿，他对这句话深有体会。

若干年前，当他还是3M 的普通研究员时，他的研发工作就经常被一些好心但爱管闲事的高管打断，这些人总是提出一大堆问题和建议，但结果总是把创新工作搞得一团糟。

后来，科因当了研发部的头儿，他下决心要保证自己团队工作的持续性，为此经常挺身而出为团队化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，有时还要跟那些指手画脚瞎指挥、说风凉话的人做斗争。

如果你也是个老板，可以在以下七个方面为员工提供支持和保护。

一、克制“为所欲为”的冲动好老板会因为自己给别人添麻烦感到不安。

已故著名戏剧导演弗兰克·豪泽就特别讨厌那些唠唠叨叨占用大家时间的导演。

另外，会议也是出了名的时间杀手。

如果不幸遇到一个自大狂老板，那就更惨了。

这种老板为了显示自己的重要性，常常迟到，迟迟不散会。

二、为合理的争论创造安全氛围好老板会创造出良好的气氛，调动大家进行建设性的辩论。

皮克斯公司著名动画片导演布拉德·伯德对他的团队说：“我希望大家想说什么就说什么，不要觉得抹不开。

”他们每个人都与其他人争论不休，但都以相互信任为基础，因此这些争论是具有积极意义的。

《超人总动员》和《料理鼠王》是他们的代表作。

三、保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间身为老板，你自己肯定做不到逍遥世外，尤其是在这个被电子邮件、RSS订阅和微博充斥的时代。

但是你能帮自己的手下，尤其是像工程师、律师、护士和作家这些需要集中精力的知识型员工摆脱侵扰，使他们安心工作。

四、抵制来自上层的瞎指挥有时你要面对一些爱瞎指挥的更高级别的领导，他们的决策也许会影响到你手下人的业绩或福利待遇，这时你必须做出决定——服从还是抵制。

抵制高层指令偶尔会是最好的策略。

五、利用创造性不称职行为和恶意盲从一个好老板会让手下把精力花在最重要的事情上。

如果有一些不太重要的任务实在无法躲掉，最好的办法就是敷衍敷衍，一带而过，然后去做更重要的事情。

六、帮助员工消灭或削弱敌人心胸狭隘、简单粗暴的人会影响到其他人的工作情绪和业绩。

得克萨斯州某警官用自己的故事告诉我们，好老板会保护下属不受这种毁灭性人格的影响。

好老板还会让那些出言不逊、要求苛刻、令人懊恼的客户从员工的眼前消失。

七、替员工减压好老板还应在下属捅了娄子的时候，为他们提供保护。

纽约扬基橄榄球队的前任经理乔·托雷（Joe Torre）就是这样的人。

老板为手下撑腰可能是一件很头疼甚至很危险的事，但是这样做却会带来极其可观的效果。

聪明老板如何管理员工作者:雷义价值中国发表于:2010-01-26领导的影响力来自哪里?说来说去，无非两个字。

一方面来自于“权”，另一方面来自于“威”。

在很多人看来，领导的艺术就是“恩威并施”，“如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力，又能充分的发挥主观能动性”，这几乎是所有老板深藏在心底的愿望。

如何做到恩威并施?老板不介入矛盾当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。

这就是“无为”的精髓所在，既要将自己从事件中抹去，又要在背后发挥作用，从而到达震慑的作用。

公司的管理者很多时候就需要这样一种置身事外的艺术。

如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办?其实一个精明的老板在这时候不会直接说任何一个下属的不是。

因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。

当面说一个员工的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。

这时老板就需要假装不知道此事，不去正面引发矛盾，与此同时开展一些以团结为主体的活动或者拓展训练，特意安排几个让这两个部门经理在一起参与的项目，通过游戏的方式来缓和矛盾，然后让整体的团结氛围来消灭个人的小矛盾。

老板做人，不做事说到这，我们就必须先谈谈“无为”这个词。

“无为”出自老子《道德经》。

他认为“人法地，地法天，天法道，道法自然”，意思是说，事物的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。

既然这样，那么对待事物就应该顺其自然，让事物按照自身的必然性去发展，不对它横加干涉，不去影响事物的自然进程。

这里面需要强调的是，老子说的“无为”不是无所作为，而是不随意而为，不违道而为。

所有机制都是在指导员工向好的方向进步的，员工彼此之间也会因为业绩的不同而彼此较劲、竞争，这时候的激励就要顺势而为。

江苏王经理告诉笔者说，他从来不批评业绩差的员工，相反，他会选择业绩最好的员工来表扬，“××，这个月工作完成的很突出啊，不过，我对你哪都满意，就是有一点，别太拼命了，早点回家陪陪老婆孩子。