工具分享
目录 CONTENTS
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概论和标准
项目管理知识领域
整合管理
范围管理
成本理
范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的 各过程。
范围的优化
收集需求
为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
收集需求：输入、工具与技术和输出
定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
定义范围：输入、工具与技术和输出
创建WBS
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较 小的、更易于管理的组成部分的过程。
创建WBS：输入、工具与技术和输出
核实范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
核实范围：输入、工具与技术和输出
控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
制定进度计划：输入、工具与技术和输出
控制进度
监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程
控制进度：输入、工具与技术和输出
参数估算法
三点估算法
三点估算法正态分布
挣值管理
举例
某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过 对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情 况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本 额为100万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发 生额应该为400万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。 由已知条件可知：PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元 CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元 SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元 SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成 了总任务在1/4. CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的 2倍。 趋势： 完工尚需费用典型的偏差： ETC=（BAC-EV）=800-100=700万元 完工尚需费用非典型的偏差：ETC=（BAC-EV）/cpi=700/0.5=1400万元 绩效指数（为按计算完成项目，每一元要产生的价值） TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(800-100)/(800-200)=1.67
案例分析
【说明】 A公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好 评。 A公司去年承接了B公司的MES项目，B公司是一家大型的石化公司，有下属十多家分厂，以 炼油厂为龙狗头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。 钱经理作为A公司的项目经理，全面负责这个项目。 项目再8月启动，钱经理按照原1.0版本时的时候经验制定了项目开发计划，收集各分厂的 用户需求，组建EMS测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来却发生了一些列问题，由 于A公司规模大，很多业务并不是直线的，在现有的软件系统中没有合适的模型。所以EMS 软件炼油装置模型需求修改，而在项目计划中，没有提到炼油模型的修改，业务需求分析 占用了很多时间，钱经理将需求交给软件部门开发，而甲方部分业务人员，缺显得无事可 做，将许多时间消耗在处理自己单位的事情和游戏上。 当软件部门开发完成后，项目进度已远远落后于进度计划，钱经理要求要求各个分厂进行 测试，项目进入混乱状态，客户抱怨系统太烂，一些顾问迫于压力修改系统，但竟然造成 了客户数据丢失，引起很大不满，升值一些成员开始嘲笑乙方顾问水平.根据实际情况，在 征得客户同意的情况下将系统运营时间改到年底.一方开始加班，项目组中个别人开始跳槽.. 钱经理感觉具体什么时候能完成，遥遥无期。 【问题 1】 从时间管理角度，分析进度失控的原因。 【问题 2】 建议钱经理下一步该怎么做。 【问题 3】 分析在信息系统实施中，有哪些因素影响项目进度，举出5例。
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概论和标准
项目管理知识领域
整合管理
范围管理
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项目经理每天的工作
首先你被指派到 项目
•启动过程组中 两个过程完成， 这是每个项目开 始的地方
接着你将要计划 所有将要完成的 工作
•
然后你要确保工 作正确的发生， 并且处理一路上 发生的变更
•执行过程组与 监督过程组三个 过程确认项目顺 利
目录 CONTENTS
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概论和标准
项目管理知识领域
整合管理
范围管理
时间管理
时间管理
项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。
定义活动
识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
定义活动：输入、工具与技术和输出
活动列表
排列活动顺序
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
排列活动顺序：输入、工具与技术和输出
建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提 高项目绩效的过程。
建设项目团队：输入、工具与技术和输出
管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变 更，以优化项目绩效的过程。
管理项目团队：输入、工具与技术和输出
团队激励-双因素理论与马洛斯需求层次
项目管理九大知识领域（下）
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
知识分享
基于PMBOOK的项目管理
九大知识领域
风险管理 项目管理在中国 人 力 资 源 管 理 采 购 管 理 沟 通 管 理
整 合 管 理
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
目录 CONTENTS
指导和管理项目执行
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定 的工作的过程
指导与管理项目执行：输入、工具与技术和输出
监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定 的绩效目标的过程。
监控项目工作：输入、工具与技术和输出
实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付 成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
项目收尾
最终产品移 交
项目需求： 1.领兵扼守街亭，阻止张颌救援陇西郡和上邽城。
外部假设与约束： 1.靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误 角色与项目经理： 姓名 马谡 王平 角色 项目经理 副项目经理 职责 统领全军 辅助马谡
记录经验教 训
奖惩项目组 成员
庆祝项目结 束
案例分析
【说明】 去年年底，某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在业务内部 员工之间进行的，而90%的企业内部通话之间的距离不到1000m,如果能引入一想新技术或 者免掉员工通话费，这对集团来说能节省很大一笔费用。总经理把这个报告交给了信息中 心李主任，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。 李某找到集团局域网原集成商A公司，反应了集团要求。A公司经过调研，后选中了一种技 术IEEE 802.11n的无限通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂商生产这种新技术手机。 经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有局域网之上，除去专购买专门 无线路由器和这种廉价手机外，内部通话不用交费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求 加入无限通，于是A公司准备放好并输欧这些党委适当的话费。 但等到无限通在集团内部推广时，发现新号覆盖有空白，噪声太大，高峰时段很难打出， 更麻烦的是，当利政府主管部门要他们暂停并要对他们罚款，此时A公司骑虎难下，欲罢不 能。 【问题 1】 造成这样局面的原因是什么，A公司在实施无线通时可能遇到的问题有哪些。 【问题 2】 A公司应该在前进进行可行性分析，可行性分析的基本内容有哪些。 【问题 3】 要走出这样的局面，可能采取的措施。
排序示例
估算活动资源
估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程.
控制范围：输入、工具与技术和输出
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程.
估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出
制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过 程.
控制范围：输入、工具与技术和输出
案例分析
【说明】 随着中国电信获得3G牌照，各地电信分公司开始启动MBOSS系统建设A公司认为这是一个 公司发展业务的机遇，因为在3G和MBOSS系统建设上有很多家火速积累，有很强的技术力 量，为了开拓市场，公司招聘了很多销售人员，经过简单的培训后就去参加各地电信公司 的MBOSS系统招标，并且中标了谋生电信公司的MBOSS系统的建设项目。王工承担了这个 项目的实施工作，率领项目组进驻该电信公司开始实施项目。 随着实施，为题开始显现，项目组和局方就系统范围问题不停争论。王工经过了解，原来 公司的销售人员为了尽快签单，刻意回避了现在争论的问题，成为双方合作和实施的定时 炸弹，同事，公司的销售人员不是十分了解MBOSS系统，升值不了解本公司的产品功能， 至于对行业存在的问题就更难说了，他们的特产是关系学，在接触客户甚至签单的过程中， 往往会过度承诺，他们关心的是签单，而项目组关键的是客户满意。 【问题 1】 说明王工在项目管理方面遇到问题的可能原因。 【问题 2】 说明项目范围管理如何处理好销售和实施的关系。 【问题 3】 如果你是王工，你如何处理目前的问题。
参考书目
《项目管理知识指南（PMBOOK）》 《深入浅出PMP》 《项目经理能力发展框架》 pmbook补充书籍 <<项目管理>> 《信息系统项目管理师考试辅导教程》
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谢谢！
一旦完成项目结 束
制定项目章程
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映 干系人需要和期望的初步要求的过程。
制定项目章程：输入、工具与技术和输出