(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
(l)信息化建设基本知识。
(2)软件工程。
(3)面向对象设计。
(4)软件以及硬件体系结构知识。
(5)计算机网络知识。
23.1项目管理硬技能案例
23.1.1
人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关
键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。
案例场景
为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成
项目看起来是遥迢无期。
【问题】
该问题产生的原因是什么？如何解决？
分析提示：
(l)WBS详细分解。
(2) CCB的成立。
(3)变更流程的建立。
(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。
23.2软技能案例
23.2.1范围定义案例’
案例场景
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混
乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。
案例三
某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上
宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出昕不懂，致使会议不得不改日进行。
案例四
某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时
没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。对于H公司来说，他们认为，按照
RFP的要求，L公司实施的项目没有达到合同的要求。因此，直至2002年，H公司还拖
欠L公司10%的验收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支持。
但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。
分析。
案例场景
某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。
【问题1】
请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和
系统集成项目
本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识
点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成
本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以
及项目管理中的一些常见原则等。
本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。
致使该项目的收尾工作至今无法完成。
作为项目经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250
万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）
和尾款，实际毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。
导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目
内部管理流程和职责定位的问题。
【问题】
在强矩阵管理的模式下面，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？
分析提示：
(l)项目章程明确责任。
(2)项目经理和职能经理的协调。
23.1.8项目变更管理案例
在项目执行中，变更往往在所难免。但是，无序和随意的变更会对项目的成功造成
极大的危害。这就要求项目管理者在项目的前期做好需求的导出和定义工作，并在项目
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失
败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加
入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统
项目范围的失控，从而使得信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1～问
财务部门和人力资源等多个部门都向小张提出了变更要求，而其有些要求甚至是相互矛
盾的。面对这些变更，小张尝试向甲方的各个业务部门做说服和解释工作，但甲方却引
用合同中的相关条款作为依据要求小张实现这些新增加的变更要求。而这些合同条款要
么太粗、不够明确，要么小张与他们有不同的理解，因此小张感到左右为难，既不能对
【问题4]
根据以上结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
【问题5]
假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成
时的总成本( EAC)；为了保证项目成本目标的实现，你将会采取哪些对策？
23.1.5需求评窜案例
把握住清晰、完整和准确的需求是对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审
成本预算修正结果如表23-4所示。假设该项目已进展到第21旬，你对项目前20旬的实
施情况进行了总结，有关执行情况汇总于表23-5中。
【问题1]
计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式。
【问题2]
计算该项目到第20旬末的挣值(EV)。
【问题31
计算该项目前20旬已完成工作量的实际成本(AC)。
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
【问题2]
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.3动态回收期及净现值分析案例
对于很多项目来说，必须要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和
净现值的计算。
案例场景
某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制
供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。C公司和其代理商L公
司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风险，
而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L公司和客户H公司之间签署
的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系
统通过最终验收一年后才能支付。
项目实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露
出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题。因而，L
公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此项目的工作。
然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远
失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。
【问题】
从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。
分析提示：
(1)风险识别与分析的方法。
(2)适当的商务承诺。
(3)选择适当的商务合同。
23.1.7公司组织结构对项目管理的影响
公司组织结构对项目管理的影响是显而易见的，不同的组织结构都有其相应的优点
和缺陷。而对于矩阵型的组织结构来说，有效的沟通和协调能力对于项目经理往往是一
个非常大的挑战。
案例场景
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建谩中
的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。