银行网点转型工作总结篇一：银行点转型工作YZ银行点转型工作情况一、为何邮银要推进点转型工作近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。

这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。

然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。

YZ 金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。

首先，点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到倍，同时也允许贷款下浮至倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。

未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。

虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。

邮储银行一直以存贷利差做为主要，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。

我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。

复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的点经营管理模式，形成自身的竞争优势。

第二，点转型是应对同业竞争的需要。

面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。

工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了点转型的咨询，提出了20XX年上半年打造300家转型样板点，下半年完成1000家理财中心的推广，20XX年完成5000家以上点推广，20XX 年底前在全部点推广的计划。

招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。

招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范点模型理念有着非常多的惊似之处。

其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。

可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。

那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现点经营管理的转型使我们必须选择的出路。

三是，打造统一品牌的需要。

品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。

品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。

那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。

只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。

二、示范点销售模型与主要内容YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。

但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。

由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动点的经营管理转型工作。

（一）点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。

大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。

这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。

但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。

如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。

示范点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，点要有专职的客户经理服务客户，整个点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。

特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。

通过点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。

通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。

二是，完善员工销售行为，推动点经营从单一结果管理向过程转变。

也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。

三是，利用点经营分析和点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。

也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。

（二）点经营架构的主要内容：明确点的经营基础、规范点的销售行为以及实施有效的数据管理。

首先是明确点的经营基础，主要包括两方面的内容：点的销售基础和管理基础。

点的销售基础：了解点的客户群和卓越的客户服务。

如何能够做到了解点客户群？模型就要求点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位点的服务特性、为客户提供差异化的服务。

如何卓越的客户服务？模型要求点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。

什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范点销售管理模型的管理基础。

模型要求以客户需求为导向，设臵点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是点经营业主的理念。

在一个典型的示范点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和规范点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。

在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。

“412”的销售流程是整个点营销行为再造流程的精髓。

“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。

因为，这四种销售行为即包括点内的篇二：点转型工作汇报XX县支行点转型工作汇报XX年以来，XX县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以点改造带动点转型，以点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。

在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。

通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以点改造带动软实力提升，以软实力提升推动点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。

一、转变观念，达成共识，为点转型工作奠定良好的思想基础转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。

按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。

首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。

其次，先后六次组织点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业点进行观摩学习，使他们真正体会到普通点与转型点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是点转型真正的内涵，以点负责人作为推动点软转的突破口，以点负责人意识的转变推动基层员工的转变。

第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。

二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：一是做好优质客户的识别与维护。

配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。

二是全面实施现场管理。

明确了点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。

三是抓好员工角色转换，使其由“要我干”变为“我要干”。

根据基层点实际的情况，把点负责人与大堂经理岗位相融合，点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。

四是制度的建设和完善。

及时调整工作思路，在转型点开展了一次规章制度大检查活动。

采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。

先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《XX县支行营业点规范化服务细则》、《营业点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。

通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。