监 控 梯 队 建 设
制度实施
2014-5-24
43
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养 计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机 会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的 资质和能力。
2014-5-24 7
何谓人才梯队

有效的人才培养机制。 确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。
制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、 任职、激励等制度。
人力资源经理 高层主管
及时找出职位空缺, 把对的人才,在对的时间,放到对的位置
2014-5-24 41
接班制度6特征
侦测需求 和缺乏
什么岗位可能 空缺？ 什么人才可以 培养？
落差
后备人才与岗位的 要求差距？
如何使后备人才 满足岗位要求？
…… ……
2014-5-24 42
接班制度6特征
实施情况监控
劣等人员：辞退
34
人才梯队建设第二招“划”
2014-5-24
35
人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招：画
画－企业关键岗位
第二招：划
第三招：化
划－后备人才能力发 化－标准化、系统 展规划 化培养后备人才
画－胜任能力标准
划－后备人才与梯队 化－关注能力变化 岗位的能力差距 定期评估能力发展
配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培 养与开发，达到梯队岗位的要求。

在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人 所长、用人所愿、用人所潜。

2014-5-24 8
人才梯队与企业战略的必要性
全球
人才荒。。。。。。
2014-5-24
9
人才梯队与企业战略的必要性
1998 年，麦肯锡管理顾问公司曾发表一篇著名的研究


合理挖掘、 开发、培养后备 人才队伍。 建立人才梯队， 为企业的可持续 发展提供智力资 本支持。
解决 后顾之忧
优者上
建立梯队
2014-5-24
30
画:梯队岗位后备人才 — FKP体系、九宫图
员工素质测评－FKP体系
基本条件测评
胜任岗位所必备的工龄、 学历等硬性基本条件 可通过人员档案进行分析
关键资质测评


3、人才梯队建设的意义及常见误区
4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙
5

2014-5-24
何谓人才梯队
A
B C
D
2014-5-24
6
何谓人才梯队
即人才继任 人才开发
在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本 岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是 作为本岗位的储备，并非取而代之。
2014-5-24 26
其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉 及企业营销、采购、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。
画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立
专业素质
素 质 分 类
2014-5-24
基 层 作 业
财 务 管 理
可迁移素质
通用管理素质
通用素质
2014-5-24
于员工
发展员工工作潜力，提 供适合升迁机会，提升员 工成就感。 有能力的人在企业内提 升工作不困难，有人才梯 队计划，公司正在成长。 员工的职涯得到适度、 系统发展，员工可以贡献 能力，看得到自已的未来 公开的程序和制度，全 员了解要遵循公司的标 准。 员工必须改变自己，有心 发展极早准备。 12
完善 的 HR体 系
员工 职业 生涯 规划
提供 胜任 的 人才
提高 人才 稳定性
提高 员工 素质
创造 良好 的 人才 任用 氛围
完善的人才梯队建设
2014-5-24 11
人才梯队建设的意义
于企业
让企业预见未来的人才 需求。 观测重点培育人才的成 长进程。 不断把他们放到可以面 对成长与挑战的新位置， 持续提供企业需要的管理 精英团队。 减少挖角带来的失败风 险及组织内部士气打击。
2014-5-24
14
如何打造企业的“输血”与“造血”机制
1、高薪“挖角” “挖”不来忠诚：
招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。 过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等 现象。

2、自主培训“远水”难解近渴：
“一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。” 对于企业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不 一定能培养出一个合格的管理人员。
2014-5-24 39
接班制度6特征
梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的 能力,而不是提升职位头衔。
发展能力而 非替换 职位
与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个
能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对 企业的贡献更大。
2014-5-24
40
接班制度6特征
梯队 计划 取得成果
制度规划 中间协调 执行跟进 重要决策 资源支持
人才梯队 作用
人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
茫 盲
2014-5-24
忙
13
如何打造企业的“输血”与“造血”机制
新上任的管理者一般经过9－12个月的时间才能有效改造 其职责，才能够完全发挥出潜力。 大约40%的管理者在第一年不能完全释放自身工作。 由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提 拔的管理者在上任后的20个月时间内离任或者不能给企业带来 效益……
F
素质 测评
K
胜任岗位所需的专业能力、 核心能力及通用能力.可通 过360°能力测评分析
P
潜能测评
2014-5-24
人员综合素质和潜质，可 借助权威或专业机构开发 的测评软件进行测评。
31
画:梯队岗位后备人才 — FKP体系、九宫图
完全胜任
尚需培养 不可接受 A B C 现在
员工素质测评－FKP体系
报告《人才战争》指出：
未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得
这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。
在77家的受访企业中，有高达四分之三的总经理认为， 自己的组织正面临「慢性人才短缺」。
2014-5-24
10
人才梯队对战略的必要性
企业的战略得以实施 依赖于人力资源正确管理、合理利用
2014-5-24
19
人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招：画
画－企业关键岗位
第二招：划
第三招：化
划－后备人才能力发 化－标准化、系统 展规划 化培养后备人才
画－胜任能力标准
划－后备人才与梯队 化－关注能力变化 岗位的能力差距 定期评估能力发展
画－职业发展路径
划－满足能力发展的 系统性培训计划
化－职业变化
画－梯队岗位后备人才
2014-5-24 20
人才梯队建设第一招“画” 第一招：画
•画:企业关键岗位——20/80原则 画:胜任能力标准——专业能力、通用能力标准建立
画:职业发展路径——滚动式、单线互补式组合职业发展路径
画:梯队岗位后备人才—— FKP体系
2014-5-24 21
画：企业关键岗位—20/80原则
营销 销支 持
装驾 美 饰驶 工 工员 程
…
…… …… …… ……
… …
收导 银购 员员
…
28
职位
…
2014-5-24
……
பைடு நூலகம்……
……
…
…
…
…
…
职位体系
画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合
副总，总监
后备1 后备2
后备人才培养(滚动式)
部门经理2
后备1 后备2 部门 主管1 后备1 后备2
2014-5-24
AA
优等人才 重用、提升
员工素质测评－九宫图
BA
优秀新人 培养、使用
CA
错用/黑马：换岗/培养 心态差：另谋高就
AB
有希望：使用培养 老干部：退居二线
BB
有希望新人：培养 基层老员工：留用
CB
未来难测：舍弃
AC
“老班长”型人才： 续用/转岗/退休
2014-5-24
BC
无前途新人：不用 老员工：下岗
CC
画－职业发展路径
划－满足能力发展的 系统性培训计划
化－职业变化
画－梯队岗位后备人才
2014-5-24 36
第二招：划
划：后备人才能力发展规划 划：后备人才与梯队岗位的能力差距 划：满足能力发展的系统性培训计划
2014-5-24
37
接班制度6特征
制度 公开一致 持续创新 修正 发展能力而 非替换
人才梯队制度 6特征
2014-5-24
16
如何打造企业的“输血”与“造血”机制
优质 人力资源 供应方式
招聘：不断地招聘优秀新人
输血
培训与开发：
培养现有员工， 使现有员工更加出色
造血
17
2014-5-24
人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
画
划
2014-5-24
化
18
人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
盲
茫
忙
画
划
化
A 未来/晋升 B C
完全胜任 尚需培养 不可接受
2014-5-24
32
画:梯队岗位后备人才 — FKP体系、九宫图
人才分类：
C A 人才 A A 人财
员工素质测评－FKP体系
B B
B A