支持保障和行政管理部门
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(一)组织架构体系
二级分行
行长室
公司业务部 个人金融部
营业部 中小企业部
财务管理部 运营服务部 风险管理部
国际结算部
业务拓展和产品部门
业务支持 风险内控部门
综合管理部 信息科技部
人力资源部 （党委组织部）
工会
监察部
支持保障和行政管理部门
注： 表示可不单设
城区网点
县支行
(一)组织架构体系
3
4
5 6 7
非营销类
A部 营销类
总经理
副总经理3
副总经理1 副总经理2
主管3 业务经理
主管1
主管2
主管4 客户经理1 客户经理2 产品经理
非营销类
副总经理1 副总经理2 副总经理3
主管1 主管2 主管3 主管5
8 9 10 11 12 13
B部 营销类
总经理
高级产品经理 主管4 产品经理
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(二)职位管理体系
3、 2004年至今
股份制银行人力资源管理
强调人力资源是企业获得竞争优势的源泉，强调人力资源管理与企业发展战 略的契合，要求将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。管 理的目的是建立并提高企业的竞争优势，管理的范围涉及企业管理中一切和人 有关的问题，管理层次更高、前瞻性更强。
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（三）我行人力资源管理所 处的阶段
——知识型员工比重的不断增加，需要管理“先人后事”。对于知识型员工而言， 传统的“以事为中心”的管理控制方式己不合时宜，管理必须充分尊重人的需要，通过 内在激励调动员工的敬业精神和创新精神，通过有效用人达成企业的发展目标。
——服务致胜时代的到来，强调管理的“人性化”“和谐”。在服务致胜时代，服 务的方式、品质和过程，成为吸引和提高顾客购买行为的关键因素。顾客行为来源于员 工行为，员工行为来源于员工能力和敬业精神，而对员工能力的开发和敬业精神的培育 是人力资源管理的重要内容。
1、 1978年——1995年
国家机关事业单位管理模式
在我国传统的人事管理阶段，管理的职能主要是按照国家劳动人事政策和上 级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，管理的目的是维 护雇佣关系。人事部门趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性工作。
2、 1995年——2004年
企业化人事管理
职位聘任
建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，建设三支队伍
经
总行高管
行长、副行长、纪委书记 工会主任（兼）、行长助理
分级聘任 分级管理
营 管
总行部门
总经理、总监、副总经理、助理总经理 主管
理
一级分行
行长、副行长、纪委书记、总稽核 行长助理
全员 岗位聘任制
专 业
15类 客户关系、产品、运营、交易、 风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、
职位管理
职位管理是将部门的所有职责、任务在部门内部各个职位中进行合 理分配，并将人和职位有效配置的过程。一个部门里设置什么样的职位以 及设置多少个职位，是与部门职能、流程、组织架构、管理层级息息相关 的，而职位的设置又是人员配备的基础和前提。通过职位管理，可以将人 的发展和组织的发展有机地结合起来。
生育保 险
企业年 金
女员工生育后的部分 治疗费用
员工退休后的补充养 老保险
缴费基数×0.8％ 固定部分 缴费基数×4％
无 缴费基数×2％
固定部分由 企业经营状 况自行确定
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员工关系、用工制度介绍
（一）员工关系管理 （二）用工制度
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（一）员工关系管理
员工关系管理
广义的概念： 员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源管理 （二）我行人力资源管理体系的历史演变 （三）我行人力资源管理所处的阶段 （四）我行人力资源管理体系变革的基本构思
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（一）现代企业管理的核 心—人力资源管理
银行人力资源管理，是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理 培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥最佳 效应；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观 能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜、以实现组织目标。 人力资源管理的重要性的提高，是新经济时代的生产方式、经营环境、管理理念发生 变化的必然，其主要原因在于：
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薪酬福利介绍
（一）全面薪酬的概念 （二）薪酬的构成及特点 （三）津贴福利
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（一）全面薪酬的概念
企业文化 发展机会
期短 激励
福利
商业 保险
长期激励
学习机会 工作条件
培训
岗位津贴
基本工资
固定奖 金
社会保 险
工作氛围
社会尊重
公司荣誉
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（一）全面薪酬的概念
薪酬制度的特点
全行人力资源管理的重要组成部分 体现以能力、绩效、价值创造为导向 以职位设置、评估、聘任、绩效管理为基础 紧密联系中国银行实际
在从传统人事管理向现代人力资源管理变革的过程中， 我们确定了“全面规划、整体推进、准确定位、稳步实施” 的原则和思路。 1．全面规划 系统导入现代人力资源管理的理念，制度和技术方法 2．准确定位 完善管理基础，优化三大基本管理制度(绩效、薪酬、职位） 3．整体推进、稳步实施 保证实施过程循序渐进、实施结果系统有效
风险管理部 授信执行部
办公室 人力资源部 （党委组织部）
财务管理部 信息科技部
金融机构部 个人业务部 票据客服部 法律与合规部 党务工作部
保卫部
中小企业部 电子银行部
国内结算与 现金管理部
营业部 （合肥管理部）
运营服务部Байду номын сангаас
公司与金融市场部 业务拓展和产品部门
监察部
稽核部 风险内控 和监督部门
工会
总务部
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（一）员工关系管理
劳动合同管理
劳动合同的期限 新入行的大学生签订3年期限的劳动合同，试用期不超
过6个月。试用期包含在劳动合同期内。根据规定，劳动合 同期满，可以续签
业务派遣制员工 与人才服务中心签订劳动合同，中国银行与人才服务
中心签订用工协议
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（一）员工关系管理
用人单位的权利和义务
义务 依法保障员工享有劳动权利和履行劳动义务 提供必要的工作条件 按劳动保护的规定，为员工提供安全、卫生的工作环境 支付劳动报酬和提供劳动保险、福利待遇 对员工进行技能培训和在职教育 对员工进行遵纪守法、职业道德等教育 其他义务
技 术
5个层级
法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他
（首席、资深、高级、中级、初级）
以公开
竞聘为主
技
能 操 作
8类 6个层级
助理、柜员、业务员、文员、技术员、 事务员、驾驶员、安全员 （最高六级、最低一级）
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(二)职位管理体系
职位聘任原则
德才兼备、任人唯贤 公开平等、竞争择优 按岗聘任、双向选择 分类管理、分级负责
(二)职位管理体系
职位评估 职位评估是对职位性质和重要程度所进行的综合判断， 是确定职位类别和薪酬等级的过程。
●为建立合理的薪酬体系奠定良好的基础 ●保持全行或组织内部职位相对价值关系的一致性 ●有针对性地进行人才招募、培养、开发、使用
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(二)职位管理体系
职位评估结果： 职位等级表
级别
1 1 2
合肥地区
合肥管理部
合肥地区 公司业务部
合肥地区 个人业务部
业务拓展和产品部门
综合管理团队
人力资源与 财务管理团队 渠道管理团队
运营支持保障部门
营业中心 支行
营业机构
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(二)职位管理体系
职位及职位管理
职位
职位是根据本行战略目标、关键业务流程、组织架构以及有关职责 的需要而确定的基本组织单元，是本行组织架构的最基本构成单位。它存 在的价值在于帮助企业实现整体目标。
体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的 建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施 等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响 的方面，都是员工关系管理体系的内容。 狭义的概念：
即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳 动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、 企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
我行目前处在从传统人事管理向现代人力资源转型的 阶段。即：一方面已开始引入了现代人力资源管理的理念、 制度和方法，逐步向人力资源管理的模式转轨；但另一方 面，仍受制于传统人事管理体制和观念的束缚，尚未完全 建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源 管理机制和体系。
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（四）我行人力资源管理体系 变革的基本构思
薪点11
为拓展员工的薪酬晋升空间，各级 （档）目标年薪划分为11个薪点， “薪点1”为起薪点，“薪点11” 为止薪点。
薪点6
薪点1
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（二）薪酬的构成及特点
岗位工资
目标年薪=岗位工资+绩效奖金 岗位工资=目标年薪×薪点比例×岗位工资占比
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（二）薪酬的构成及特点
绩效奖金——体现价值创造导向 绩效奖金基数＝薪点目标年薪×绩效奖金占比
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组织架构与职位管理介绍
(一)组织架构体系 (二)职位管理体系
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(一)组织架构体系
总行
一级分行
直属分行
(一)组织架构体系
安徽省中行组织架构
省分行
二级分行
合肥管理部
城区网点
县支行
城区网点