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目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
经验取代流程
经验级
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目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
什么是流程体系规划
流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出 分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。
通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高 点，可以看清楚企业的每一个角落”。
1 采购计划管理 季度采购计划
2 采购申请与执行 AFE流程
月度采购计划
采购申请审批流 程
招标采购 非招标采购
4 供应商开发与管理
供应商开发与认 证
供应商绩效考评
3 采购验收与库存管理
采购接收
库存管理
应付/预付款管理 流程
供应商分类分级 管理（制度）
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如何进行流程体系规划
在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等 的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。
企业内部审批流程 系统审批流程 （即线上）
1. 企业内部审批流程（含线上和线 下）属于显性化流程，易于跟进 追踪；
2. 企业内部业务流程（即管控流程） 确保企业战略的落地；
3. 端到端业务流程将客户与供应者 打通，成就同策企业文化。
二、企业为什么要开展流程建设
外因：商业环境对内部能力提升的需求 内因：企业规模化发展的管理转型需求 流程：流程建设是构建运营能力的关键
（活动 ）
（输入 ）
（ 输出）
（供应者）
（相互关系）
（客户）
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企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架
资源
政府
经济
社会
领导力
技术
企业
股东
供
应
商
供
的
应
供
商
应
商
人才
流程 组织架构
沟通 竞争对手
文化
市场 客 户
客
的
户
客
户
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流程与战略的关系
5
流程设计涉及范围
端到端业务流程
企业内部业务流程 (即管控流程)
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外因：外部经营环境对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 成本压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，成本压力更大 Change－变化更快
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内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
流程体系
端到端全流程 贯通
集团管控模式
我们如何为客户提供端 到端的全流程服务？
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
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如何进行流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
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通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
运营 市场，产品和客户
服务
资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴
股东
供应商/合作伙伴 企业管理
员工
Stakeholders
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流程架构分解的原则
• 基于价值链分成核心业务和管理支持两大类 • 端到端和里程碑－基于客户生命周期及业务生命周期进
行阶段分解 • 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 • 确保完整性、系统性和唯一性
• Level3架构－描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流 程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程.
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例：A公司高层次的业务流程地图（LEVEL0)
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例：A公司供应链流程地图（LEVEL1)
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例：A公司采购流程地图（LEVEL2、3)
采购管理（LEVEL2、LEVEL3）
企业流程体系构建与优化 导论
汪建兵 2016年6月
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 （ 价值 ）
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
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三、流程建设的方向
流程型组织的形成过程
阶段1
市
研 发
场 和 销
交 付
客 服
售
阶段2
市
研 发
场 和 销交 付客 服源自售部门职能驱 动运营
认同流程，但部 门职能占据主导
阶段3
房市产代理
研 发
咨场和销询服交付务
客 服
客
金售融服务
流程驱动运营
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创建流程型组织是企业的变革方向
功能
展现了流程体系总结构图，识别了各项业务 间相互作用关系
展现各业务价值子链的核心模块及接口关系
展现了某一具体核心模块的全部子模块及关 系
展现的业务数量
各业务价值子链的展现 X项一级业务及关系 XX项二级业务及关系
XX－XXX项三级业务及关 系
流程架构的行业最佳实践模式参考—APQC\eTOM
战略，基础设施&产品
？
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流程规划的“形”——流程分层分级设计，逻辑清晰
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流程规划的“神”——和各管理要素形成关联
流程是如何承接公司战略？ 战略执行、流程落地
流程如何体现企业创造价值、 交付价值和获取价值的过程
面向客户的 端到端服务
商业模式
我们如何在剧烈竞争中赢 得客户，核心市场能力？
战略
核心价值要素
组织架构
流程架构与组织架构、IT 系统等的匹配
1
以客户为中心
改革权力观 … …
创建流程 型组织
2
组织为流程服务
淡化本位 … …
3
持续变革
提升生产率 … …
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持续提升流程能力，支持规模化成长
流程绩效及流程管理水平成为跨行业 的学习标杆
标杆级
流程绩效持续改进，形成竞争力
度量级
以客户为中心，流程集成 化、标准化
部门本位严重， 流程粗放、分散
规范级 职能级
世界地图
世界地图
企业流程体系
L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元 L3 业务模块
流程
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为什么要进行流程体系规划
问题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低
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为什么要进行流程体系规划
流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护 不及时，流程文件和实际执行两张皮。
运动式
常态化
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流程架构分层定义
• Level0架构 －描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业 务流程及管理流程
• Level1架构－描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程 或管理流程
• Level2架构 －描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理 流程