组织行为学——关于群体与绩效的综述摘要：本文从组织行为学中关于群体与绩效的一般问题切入主题，通过了解群体与绩效的主要研究范畴来深入认识其原理，进而探讨该类知识在商业等领域的运用，最后了解其最新的研究进展和国内的发展状况。

关键词：群体与绩效、组织行为学1.群体与绩效的一般问题【1】群体是指有同一目标和行为规范并协同活动的人群结合体。

即需要满足四个条件，第一，需要两个或两个以上的个体相互影响；第二，需要个体间具有稳定的结构；第三，所有的个体具有共同的目标；第四，就是群体中的每个个体都意识到彼此属于同一群体。

其中命令型、任务型、团队型群体属于正是群体；利益型、友谊型群体属于非正式群体。

群体的发展途径：影响群体行为的因素有群体规模，群体成员的构成，角色地位，规范，目标，凝聚力，士气，领导，人际关系，沟通，解决冲突的能力，群体成员的素质，外部环境等。

这些因素之间是互相影响的，是动态变化的。

首先，群体规模指的是组成群体的人数多少。

群体规模对群体行为和绩效可能产生的影响包括以下几个方面：第一，规模与凝聚力：小群体（7人以下）比起大群体往往凝聚力更强，更倾向于寻求一致性。

这主要是由于小群体中的成员相互联系多，沟通多，感情更融洽，也容易寻求和保持一致性。

而大群体则不具有这样的优势。

规模越大，直接联系越少，矛盾冲突越多，越难保持一致性，且容易形成小宗派，这势必影响群体成员间的吸引力。

第二，规模与参与：首先，当群体规模扩大时，每一名成员所得到的参与时间减少。

在机会均等的条件下，规模越大，成员参与的时间越少；而实际情况下，由于存在着“禁止一般成员参与决策”以及存在着“谁应该在什么时候参与什么”的非正式规范，成员的参与时间或参与行为更少了。

其次，当群体规模扩大时，对许多成员来说增加了参与方面的限制，这主要是由社会顾虑倾向在起作用。

第三，规模与绩效：这两者的关系是最受人关注的问题，因为这个问题同组织的大量决策密切相关。

如果群体能够充分发挥每个人的努力和能力，那么，群体规模越大，其潜在绩效越大，即潜在绩效随群体的规模的扩大而提高。

但是，当群体变大时，群体的绩效总是受到过程损失的影响，而群体的规模越大，群体的过程损失越大。

群体的实际绩效等于潜在绩效减去过程损失，群体的规模越大，群体的潜在绩效越高，过程损失也越多。

当实际的生产率达到一个稳定时期，群体的规模越大，每一个群体成员所贡献的追加绩效越小。

群体的过程损失主要来源：①激励损失：如果在群体里奖酬是依赖于群体的绩效而不是个体的绩效来评定的，那么个体的奖赏和自己的绩效间的关系就弱化了，群体的规模越大，这两者的关系越弱，因此积极性的损失就越大。

②协调损失：群体越大，群体成员间需要的协调越多，而协调则越困难，从而损失的生产时间越多。

协调包括必要的分工、决策和沟通。

③职责分散：群体规模越大，而对共同的职责，每一个成员的责任感大大降低。

成员们可能觉得自己不太突出，责任不大，因此他们可能会袖手旁观或产生“让别人去干更好”的想法，只是群体的一些共同职责无人负责，或互相推诿，从而是群体的绩效下降。

第二我们要说明的是群体的构成：是指群体成员的组成成分。

在群体中，每一个成员的个性及个人力量是群体的基本投入，这些投入的异同将影响群体的过程和群体绩效。

换言之，群体的行为和绩效是构成群体的个体功能反映。

如果群体内个体的需要，动机，能力，性格，知识结构等方面都很相似，我们把这种群体称为同质群体;如果内个体的需要，动机，能力，性格，知识结构等方面的差异很大，我们就把这类群体称为异质群体。

研究表明，同质群体在完成简单的，需要密切配合的，常规的工作时非常有效。

因为在同质群体中，群体成员高度一致，高度协调，沟通容易，极少产生矛盾，决策迅速，这种和谐的环境为完成简单的常规的工作提供了非常有利的条件。

异质群体在处理复杂的，需要很多创造力才能解决的工作时是非常有效的。

异质群体的成员个性不同，知识水平，经历等都不同，容易从不同角度提出不同解决问题的方法和方案，与容易向其他人的方案提出挑战，这有助于创造性方法的产生。

但异质群体的缺点也不少，如：观点分歧很大导致冲突增多，使群体在某些问题上无法取得一致性或取得一致性要花费相当常的时间。

对于行政组织而言，既需要异质群体也需要同质群体，因为工作既有常规性又有非常规性的。

在解决常规性的问题时，同质群体有效，在解决非常规性问题时，异质群体更有效一些。

但在配置领导班子时，应该考虑成员的异质性，因为领导班子都承担着大量的复杂的，需要创造力的工作，要对组织群体的重大问题做出决策，因此，领导班子必须是异质群体，必须在年龄上，能力上，性格上，知识上，专业上互不相同和能够互补。

这样的领导班子才是有效的。

第三个方面为群体规范：是指群体成员共同建立的行为准则，群体规范可以是正式的、明文规定的，也可以是非正式的，但大部分是不成文的、约定俗成的，是群体成员长期相互作用的结果。

实质上，对群体成员的行为影响最大的是这些不成文的规范。

不成文的规范虽然很少被群体成员用语言表达出来，并且群体成员对此仅有模模糊糊的意识，但强有力地调节着群体成员的行为，即使正式的成文的组织规则也不一定能产生这样的效果。

在各群体中，存在着多种多样的娶你规范，如服装规范、忠诚规范、组织和个人的荣誉、参与及合作规范、同事关系规范、诚实与安全规范、报酬分配规范等。

群体规范的功能：一般具有以下功能：第一，群体支柱的功能：任何一个群体要生存和发展，必须保证某种行为的一致性。

群体规范使群体具备了这种一致性，因此，群体规范成了一切群体得以存在下去的支柱。

第二，评价标准的功能：群体规范是群体成员所共同建立的行为准则，是对其他人行为的预期，因此可以根据规范来评价自己和其他成员的行为是否恰当。

第三，约束和矫正的功能：群体规范既然是群体成员所普遍认同的，是评价行为的准绳，因此对人具有约束作用，使人的行为不偏离规范所允许的范围。

而当人的行为偏离了范围，就会感受到群体舆论的压力，迫使他回到正确的轨道上来，与其他成员相一致，因此，群体规范具有矫正功能。

最后就是群体压力：大多数群体成员在大多情况下都会遵守群体规范，但是群体中还是有一些拒绝接受群体规范的人。

群体中不遵守群体规范的人往往让同事及领导感觉到不舒服，管理者和同事就会对这些偏离了群体规范的人施加压力，使其行为回到群体规范所允许的方式上来，这时群体压力就产生了。

群体压力是一种心理上的，精神上的压抑，压迫感。

一般来讲，心理压力被认为是一种情感反应，如沮丧，焦虑，不安，烦恼等。

群体压力是无形的，但对人的行为的影响是巨大的。

莱维特认为，群体压力的产生主要经历了四个阶段。

第一阶段是合理辩论阶段。

这一阶段，群体成员对某一问题进行理智探讨，自由地发表意见，大家的意见渐渐分为两派：多数派和少数派。

第二阶段是怂恿劝诱阶段。

对于坚持少数意见者，大家好言相劝，开玩笑，“和稀泥”，力图表明他与大家并无原则分歧，从而接受大家赞同的意见。

这样对人对己都有好处。

第三阶段是攻击阶段。

当持不同意见者仍坚持己见，不肯妥协，群体就开始实行铁腕政策，攻击其“执迷不悟”，破坏合作以及对群体不够忠心等。

第四阶段是心理隔离阶段。

经过大家的攻击谴责后，如果持不同意见者仍不放弃己见，那么群体便会采取不理不睬的方法，使他完全孤立。

个体在这几个阶段里所感受到的群体压力是逐级加大的。

个体在面临压力的情况下会导致内心的冲突，是抗拒群体压力，还是屈从于群体压力，个体必须对此做出选择。

大多数的选择结果是屈从于群体压力而采取从众行为。

1.1 群体压力的作用积极作用：有助于改变群体成员的不良行为，有助于达成群体的目标和维护群体的存在；消极作用：压制了创新精神，使群体失去了新观念、新思想，这对群体来说是个很大的损失，组织也常会为此付出代价。

1.2 影响群体行为与工作绩效的主要因素1.3两种作用的条件作业性质和个人的熟练程度有关。

简单工作且个人技能熟练有社会助长作用，否则有社会抑制作用。

1.4群体结构及其对工作绩效的影响1.4.1同质群体和异质群体群体成员在年龄、能力、知识、专业、性格、信念等方面的特点相似的是同质群体，不同的则是异质群体。

1.4.2同质群体可以达到最高效率的条件：（1）工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能；（2）当完成一项任务需要大家密切配合时；（3）连锁性的工作。

1.4.3异质群体可以达到最高效率的条件：（1）完成复杂的工作；（2）做出决策太快时可能产生不利后果时；（3）需要创造力的工作。

2.主要研究范畴【2】研究组织行为学中的群体与绩效首先就是为了探索有效的团队建设途径。

针对不同对象采取个性化绩效管理方式，对于提高群体工作效率有很大的作用。

企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。

一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效管理方式。

1．传统经济与知识经济下认识的区别（1）在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。

（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。

面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。

因此，企业所建立的绩效管理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工提供不同的绩效管理形式。

2．按员工在企业中所承担责任的划分首先是关于职层的划分标准：公司高层：根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定。

控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如：业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作。

养继任者和适合公司需要的中坚力量；公司中层：参与公司的整体规划或某一领域的设计规划? 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。

将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。

为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创。

指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能；公司基层：严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。

可能地对工作方式进行技术上的革新。

产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任。

类型绩效考核特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告一年；中层管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年；中基层员工关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核，关键业绩指标考核及行为考核；每季度作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价，关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核。