坚持“法人管项目、授权管理、系统化管理、 持续改进、相关方满意”的项目管理方针。

为贯彻集团公司经营管理理念及项目管理方针， 健全项目管理体系，理顺项目管理基本职能， 优化项目管理过程，强化成本管控责任，力推 项目管理升级，提升项目经营效益。


工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、 全过程、全覆盖”原则。 精细化、标准化突出体现“13化”管理：项目管理层级 化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算 化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准 化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析 制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念 国际化。 集约化要求项目管理由前台管理向后台管控转变，强调 公司对项目的控制力，突出体现“12大集中”管控：物 资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中 管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集 中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次 经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督 导检查集中进行。

主要内容 1.临时工程设置方案决策流程 2.专项施工方案经济比选流程 3.工程测量管理流程 4.科技管理流程 5.工程数量控制流程





工作标准 1.公司人资部（劳务中心）发布劳务企业需求信息。 2.公司人资部（劳务中心）、项目工经部均可根据需求信息，接收相关专业拟准入劳务企 业递交的《劳务企业准入申请书》及各类有效证件(原件)。项目工经部接收并核实劳务企 业递交的各类资料后，应及时递交公司审核。按照《中铁七局集团有限公司劳务企业使用 管理办法》第三章第十条规定，有效证件包括： （一）工商行政管理部门核发的企业《营业执照》。 （二）建设主管部门核发的企业《资质证书》。 （三）建设主管部门核发的企业《安全生产许可证》。 （四）税务部门核发的企业《税务登记证》。 （五）组织机构代码证。 （六）企业出具的《法定代表人证明书》或企业法人签发的《法人授权（委托）书》。 （七）反映企业能力、业绩和信誉等方面的材料。 1.物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供 应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。调查内容包括供应商资本运营情况、价格、 质量、运费以及信誉等因素。 2.根据“谁采购谁评价”的原则，由物机部长组织各部门对物机部调查的供应商进行评审， 经评审“合格”的供应商，物机部长填写《物资供方调查审批表》经项目经理审批后，上 报公司审核。

管理目标 通过现场走访、实地调查及电话、纸媒、网络 等方式调查了解与项目有关的基本情况，为标 书编制和报价决策提供全面、客观、真实、科 学的依据，提高中标率和中标质量。



主要内容 1.项目部组建管理流程 2.项目部定员定编和经费确定流程 3.岗位责任书编制和确认管理流程 4.进度计划编制与管理流程 5.项目部风险管理流程 6.项目安全管理流程 7.项目工程质量过程控制 8.项目工程质量验收 9.质量不合格品纠正预防




项目管理委员会：各管理层级成立以总经理为主任， 分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管 理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管 理、进度管理等重大事项的决策和监督。 项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组 织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与 试验、劳务分包管理、物资采购和仓储运输、机械 设备、后勤保障等职能，这些职能可根据具体情况 单设或归入某个业务部门。


（1）集团公司建立相应的后台管控体系，制定 项目精细化管理手册、分包指导价、材料（周 转料）信息价、材料损耗系数标准、设备租赁 信息价和主要工作流程；编制统一的定编定员 和管理费定额。 （2）公司按照集团公司后台管控体系，确定后 台管控内容及工作职责，完善后台精细化管控 措施，明晰前后台操作程序和运行机制，实现 公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。



1、组织管理 2、后台管理 3、项目前期控制 4、项目部管理 5、施工组织设计管理 6、劳务队伍管理 7、章物资机械管理 8、合同管理 9、红线责任成本预算管理及考核 10、工程经济管理 11、财务管理 12、经济活动分析 13、项目审计管理 14、竣工及收尾管理 15、家文化管理


工作标准 （一）合同准备：承办部门负责合同相对方的资信调查工作。调查范围包括： 1.主体资格是否真实、合法； 2.资信情况是否全面、可靠； 3.对方履约能力情况； 4.对方合法代理人的代理权限和期限； 5.如果系劳务分包队伍,应参照集团公司及本公司发布的《合格分包方花名册》和《不合 格方花名册》； （二）合同起草：合同起草由承办部门负责，重大合同的起草应当邀请企业法律顾问参与。 起草合同必须参照股份公司及集团公司发布的合同示范文本。 （三）合同评审：合同评审由承办部门组织同级相关部门进行。合同评审可以采取会签的 方式，由评审部门在《合同评审表》上签署书面意见，也可以召开专题会议并形成评审会 议记录。 合同专项管理部门对合同技术性及经济内容的可行性、适宜性负责；综合管理机构对合同 严谨性、合同内容的合法合规性负责。 （四）合同清算：分包合同中，末次结算必须在分包方处理完债务且支付完所欠民工工资 后方可进行。末次结算时项目部应与分包方签订封帐协议。 （五）合同清理和评价：在项目的收尾阶段，合同执行单位（部门）应当对合同组织清理， 对合同的基础资料进行整理与归档。合同履行完后，合同执行单位（部门）应当对合同进 行评价。


工作标准 1.物机部长组织根据工程项目实际从上级管理 单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应 商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。 调查内容包括供应商资本运营情况、价格、质 量、运费以及信誉等因素。 2.根据“谁采购谁评价”的原则，由物机部长 组织各部门对物机部调查的供应商进行评审， 经评审“合格”的供应商，物机部长填写《物 资供方调查审批表》经项目经理审批后，上报 公司审核。



10.环境因素辨识及控制 11.项目职业健康危害因素识别及控制 12.项目文明工地创建 13.节能减排管理流程 14.项目部接待管理流程 15.项目管理报告工作流程 16.项目部文档管理流程 17.合同履约和检查管理流程 18.项目安全质量环保检查 19.项目迎接信用评价流程 20.项目应急预案管理 21.工程项目收文管理 22.工程项目发文管理 23.工程项目印章管理