思考题
一个公司最大的成本是什么？
公共关系的道与术 人性VS公关
公共关系与新媒体
• 以2亿人的微博用户为例，140个字的信息量，只 要一秒的传播时间，如果每一百个人有100个粉 丝，10%的粉丝跟着转发，只要转发四次，几秒 钟，就可以实现一亿人次的信息覆盖。
何谓危机?
在现代汉语中，“危机”的两种意思：
真诚沟通原则
• 不隐瞒事实真相 • 保障公众的知情权
承担责任原则
• • • • 严查事实真相 采取果断措施 控制事态发展 追究主管部门责任 • • • • • •
系统运行原则
以冷对热、以静制动 统一观点，稳住阵脚 组建班子,专项负责 果断决策，迅速实施 合纵连横，借助外力 循序渐进，标本兼治
权威证实原则
受众接受信息的途径
attentio Memory action
attention
interest
AISAS认知模式
search action share
互联网的信息传播效应
1、病毒效应 2、放大效应 3、雪球效应 4、审丑效应 5、野草效应
新闻网络生态
危机处理五个步骤
• • • • • 分析判断 制定目标 策略制定 组织策划 管理实施
危机处理—分析判断
明确问题 （危机是什么、起因及发起人等）
明确危机目前所处的阶段
分析危机涉及到的目标群体 （哪些群体会关注，关注的内容和关注的方 式）
判断可能的发展方向及对组织的危害
危机处理—分析判断
1、明确问题 1、危机是什么?是深层次的不是表象的。 是对警察保护能力的不 信任而不是“警察举手” 误解
领导人危机中应具备的素质
企业领导人于危机中应具备的素质
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 14.1 6.7 2.6 1.8 0.3 0 8 0 9 0 10 32.3 42.3
横轴图示：1沉着冷静，勇于担责；2善于沟通，富有团队精神；3胸襟开 阔，具有大局意识；4人脉广博，能上下周旋；5诚实守信，处处开诚布公； 6善于创新，能创造性地解决问题；7知识全面，透彻了解相关领域的知识； 8外貌形象好；9为人具有亲和力；10一丝不苟，每一细节都照顾到。
一、是指潜伏的祸根，如危机四伏；
二、是指严重困难或生死成败的紧要关头，如 经济危机。
潜在风险＋关键时刻
“危 机”：中国式解读
中国造字的玄妙：
危＝危险、危难、危局 机＝机会、机遇、商机
解决困局＋找到机会
海恩法则
每一起重大的飞行安全事故背后 有29个事故征兆、每个征兆背 后有300个事故苗头，每个苗头 背后有1000个事故隐患。 -事故背后有征兆 征兆背后有苗头
墨菲定律
■If anything can go wrong, it will. 会出错的终将会出错。 ■ If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it . 如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做 出这种选择。
• 日常危机处理机制
• 危机处理预警系统 • 危机处理方法
公关危机 三重点
建立日常危机处理机制
I. 平时注意提高企业的自身免疫力 在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也 是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高 企业的 免疫力。主要方法：
建立日常危机处理机制
曝光频率密集化、案件性质恶劣化； 涉官案件基层化、网民反应升级化。 燃点越来越低、爆点越来越高； 速度越来越快、烈度越来越强。 新闻源头不可控、传播速度不可控； 内容分散不可控、舆论放大不可控。
网络公关的几个建议
1、全员公关； 2、制度层面； 3、速度第一； 4、抓大放小； 5、专题报道； 6、持续监测； 7、权威发布；
危机的预警
风险向危机的转化
Y 风 险 与 危 机 的 影 响 程 度 P
突发事件 触发燃点 C D
M
Q
危机管理进程 A'
O'
B'
E'
O
风险阶段
A 危机阶段 B
E
风险阶段
X时间
危机的预警
危机预警体系
定性分析
定量 初 分析 始 判 断
分 析 风 险 信 息
监 测 危 机 动 态
处 理 相 关 信 息
建 立 评 估 体 系
形 成 评 估 结 论
发 出 危 机 预 报
实 施 危 机 预 控
危机监测子系
危机评估 子系统
危机预告子系统
危机的预警
危机管理小组的构成 合理的危机管理团队应召集以下人员： 1、组织领导者 2、公关专业人员 3、危机涉及领域的专业管理人员、服务人员 4、行政后勤支持人员 5、律师或法律顾问 6、“公众热线”接待人员 7、财务主管 8、新闻发言人 9、第三方 10、心理咨询专家
横轴图示：1缺少危机管理预案，仓促应对；2高层危机管理能力不足；3缺 少专业的管理团队，经验不足；4内部各部门难以协调运作，危急关头各自 为政；5危机之中，与媒体沟通不畅；6公众的媒介素养不高，往往受到不 确切信息的误导，对企业形成舆论压力； 7危机之中，信息不明、时间紧迫； 8危机之中，政府态度暧昧；9危机之中，物资和人力资源有限；10其他
D区 低危害低概率 定期评估、防微杜渐
C区 低危害高概率 日常监控、警惕演化
危机的预警
风险对策研究
应对策略 承受风险 转移风险 消除风险 缓解风险 分担风险 规避风险 策略说明 与企业对风险的可承受力密切相关 转移风险责任，譬如参加保险或将风险转移到其他环节 配置资源，整合力量，全面化解风险 加强内部控制，协调利益相关者关系 减轻潜在负担，譬如通过合作共赢的形式与关联企业共 担风险 减少与消除运营管理中可能产生风险的活动
危机管理媒体应对策略
主讲人：叶峰
• 长江商学院公司治理与危机管理教席教授， • 北京交大中国战略投资研究中心主任、博士生导师
叶峰简历：
• Kellogg商学院管理学博士、北大与人大经济学与工商 管理MBA双硕士、北京大学哲学与传播学双学士。 • 兼清华大学研究生院、北大光华、经济学院、人大、 上海交大等30余家院校DBA/EMBA与EDP教授。 • 主讲战略管理、商业模式、公司治理与危机管理类系 列课程。
• 危机管理小组的职权应为处理危机事件的最高 权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有 资源，有权独立代表公司作出任何妥协或承诺 或声明。一般情况下，危机处理小组应由企业 最高负责人担任小组负责人。 • 小组的其他成员，危机处理小组在必要时可分 为四个小组，即决策组织小组、信息管理小组、 后勤保障小组、参考咨询小组。
危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组 织保障，企业的组织设计应注意：
——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、
——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争 抢同一件事情)、推诿 ——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其 针对关键职能和核心资源 ——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非 结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全 面启动……
（5）忽视网络舆论和网络民意 有人统计，中国80％的危机从网络媒体爆发，而且100％的企业危 机有网络媒体参与，许多既不是主流报纸义正词严的深入新闻报道， 也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是网民所发的小帖子、 邮件或博客文章使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统 媒体的大规模介入。
• 让第三方权威机构说话 • 专家、学者、行业协会
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危机处理 的五种错 误心理
（1）封锁消息 一旦危机发生，首先想到的就是如何封堵消息，不让公众知道，甚至不让 上级部门知道。有的甚至不惜利用行政手段或司法手段进行干预。最近几年 出现的一些危机事件，几乎都出现过这一问题，不是下级政府向上级政府隐 瞒实情，就是一地政府对另一地政府隐瞒实情，从而延误了政府做出及时反 应的最佳时机。如辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件。 （2）一味辟谣和否认 有时即使危机已经出现，媒体开始报道或炒作，有些地方和部门出于各种 原因，还不顾事实一味进行辟谣，如“非典”初期有些地方的所作所为大家 都．还记忆犹新。这对政府形象造成很不好的影响。 （3）鸵鸟政策 一是不好说而不想说。二是不屑一说。信奉“沉默是金”的信条。突发事 件发生后，虽然引起媒体和公众极大关注和强烈反响，甚至出现铺天盖地的 批评和指责，但有关部门却任凭媒体轰炸，我自岿然不动，一概不予理睬。 如山东邹城女播音员死亡事件。
危机处理的两个核心问题
• 于事实层面寻找真相 • 于价值层面重建信任 • 真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成 的过程。 • 信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观
图6:媒体关注的危机信息类型 60 50 40 30 20 10 0 对危机事实信息的关注 对危机价值信息的关注 48.7 51.3
只要人犯错，危机就难以避免！
蝴蝶效应
Butterfly Effect
一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶， 偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克 萨斯州爆发一场龙卷风。
预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业的每一个细 节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。
危机是不可避免、不会消亡
危机沟通原则
• FFF(First Person, First Time, First Place)
– 要求公司的负责人在第一时间到达第一现场
• OOO（only one out)
– 确立唯一声音出口，作为权威的信息来源。