绩效考核体系的设
计
绩效考核体系的设计
为了保证绩效考核实施的效果, 应当如何来设计绩效考核体系呢?
一般来说, 绩效考核体系的设计主要包括三个方面的内容: 一是
绩效考核目标的设置, 二是绩效考核周期的确定, 三是绩效考核主
体的选择。
一、绩效考核目标
绩效考核目标, 也能够称作绩效目标, 是对员工在绩效考核期间
工作任务和工作要求所做的界定, 这是对员工进行绩效考核的参照系, 绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。
1、绩效指标
绩效指标是指绩效的维度, 也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。
绩效指标的设置应当注意以下几个问题:
⑴绩效指标应当实际, 就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。
由于绩效考核的根本目的是用来改进员工工作业绩, 因此绩效指标应当反映员工的工作内容, 这样才有助于发现她们工作中的不足和问题, 并有针对性的进行改进。
在企业中, 每个员工的
工作内容都是不一样的, 因此她们的绩效指标也应当是不同的。
⑵绩效指标应当有效, 就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容, 这样才能准确地评价员工的实际绩效。
这包括两个方面的含义: 一是指绩效指标不能有缺失, 员工的全部工作内容都应当包
括在绩效指标中; 二是指绩效指标不能有溢出, 职责范围以外工作
内容不应当包括在绩效指标中, 如图所示( 图略) 由上图可看出, 有效的绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分, 左边的阴影表示绩效指标的溢出, 右边的阴影表示绩效指标的缺失。
这两个圆重叠的部分越大, 绩效指标的有效性就越高。
为了提高绩效指标的有效性, 应当依据工作说明书的内容来确定绩效指标。
⑶绩效指标应当具体, 即指标要明确指出到底是考核什么内容, 不能过于笼统, 否则考核主体就无法进行考核。
例如, 在考核老师
的工作业绩时, ”授课情况”就是一个不具体的指标, 因为授课情况
涉及到很多方面的内容, 如果使用这一指标进行考核, 考核主体就
无从下手, 应当将它分解成以下几个具体的指标: ”上课的准时性”、”讲课内容的逻辑性”、”讲课方式的生动性”, 这样考核时就更有针对性。
⑷绩效指标应当明确, 即当指标有多种不同的理解时, 应当清晰的界定其含义, 不能让考核主体产生误解, 例如对于”
工程质量达标率”这一指标, 就有两种不同的理解, 一是指”质量合
格的工程在已经完工的工程中所占的比率”, 二是指”质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”, 这两种理解就有很大的差别, 因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。
⑸绩效指标应当具有差异性, 这包括两个层次的含义: 一是指
对于同一个员工来说, 各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异, 因为不同的指标对员工绩效的贡献不同, 例如对于总经理办公
室主任来说, 公关能力相对就比计划能力要重要。
这种差异性是经
过各个指标的权重来体现的。
二是指对于不同的员工来说, 绩效指标应当有差异, 因为每个员工从事的工作内容是不同的, 例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。
另外, 即便有些指标是一样的, 可是权重也应当不一样, 因为每个职位的工作重点不同。
例如, 计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。
⑹绩效指标应当具有变动性, 这也包括两个层次的含义: 一是指在不同的绩效周期, 绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化, 例如, 企业在下个月没有招聘的计划可是有对新员工培训的计划, 那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标, 而应当增加有关培训的指标。
二是指在不同的绩效周期, 各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别, 职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。
例如, 企业在下个月准备重点提高产品的质量, 那么在整个绩效指标中, 质量指标所占的比重就应当相应的提高, 以引起员工对质量的重视。
2、绩效标准
绩效标准明确了员工的工作要求, 也就是说对于绩效内容界定的事情, 员工应当怎样来做或者做到什么样的程度, 例如, ”产品的合格率到达到90%”、”接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等等。
绩效标准的确定, 有助于保证绩效考核的公正性, 否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。
确定绩效标准时, 应当注意以
下几个问题: ⑴绩效标准应当明确, 按照目标激励理论的解释, 目标越明确, 对员工的激励效果就越好, 因此在确定绩效标准时应当具体清楚, 不能含糊不清, 这就要求尽可能地使用量化的标准。
为了便于大家的理解, 我们来看一个例子, 某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的:
①收到其它部门的人力资源需求后, 能够迅速的招聘到合适的人员;
②员工的招聘成本比较低。
这样的绩效标准就非常不明确, ”能够迅速的招聘到合适的人员”, 到底什么是迅速, 一个星期还是两个星期, 根本没有说清楚。
”招聘成本比较低”, 怎么样才算低, 也没有规定具体。
量化的绩效标准应当这样来规定:
①收到其它部门的人力资源需求后, 在五个工作日内招聘到合适的人员;
②员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。
量化的绩效标准, 主要有以下三种类型: 一是数值型的标准, 例如”销售额为50万”、”成本平均每个20元”、”投诉的人数不超过5人次”等; 二是百分比型的标准, 例如”产品合格率为95%”、”每次培训的满意率为90%”等; 三是时间型的标准, 例如”接到任务后3天内按要求完成”、”在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。
绩效标准量化的方式则分为两种, 一种是以绝对值的方式进行量
化, 比如上面所举的几个例子; 另一种是以相对值的方式进行量化, 比如”销售额提高10%”、”成本每个降低5元。
这两种方式的本质其实是一样的, 只是表现形式不同而已。
另外, 有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高, 主要是能力和态度这些工作行为的指标, 对于这些指标, 明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述, 例如对于谈判能力, 就能够给出五个等级的行为描述, 从而使这一指标的绩效标准相对比较明确, 见表2:
表2: 谈判能力的绩效标准
等级定义
S谈判能力极强, 在与外部组织或个人谈判时, 能够非常准确的引用有关的法规规定, 熟练的运用各种谈判的技巧和方法, 说服对方完全接受我方的合理条件, 为公司争取到最大的利益。
A谈判能力较强, 在与外部组织或个人谈判时, 能够比较准确的引用有关的法规规定, 比较熟练的运用各种谈判技巧和方法, 能够说服对方基本接受我方的合理条件, 为公司争取到了一些利益。
B谈判能力一般, 在与外部组织或个人谈判时, 基本上能够准确的引用有关的法规规定, 运用到一些谈判的技巧和方法, 在做出一些让步后能够与对方达成一致意见, 没有使公司的利益受到损失。
C谈判能力较差, 在与外部组织或个人谈判时, 引用有关的法规规定时会出现一些失误, 运用的谈判技巧和方法比较少, 在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见, 使公司的利益受到一定的损
失; 有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。
D谈判能力很差, 在与外部组织或个人谈判时, 引用有关的法规规定时出现相当多的失误, 基本上不会运用谈判的技巧和方法, 经常无法与对方达成一致意见, 造成公司的利益受到大的损失。
⑵绩效标准应当适度, 就是说制定的标准要具有一定的难度可是员工经过努力又是能够实现的, 通俗地说就是”跳一跳能够摘到桃子”。
这同样是源自于目标激励理论的解释, 目标太容易或者太难, 对员工的激励效果都会大大降低, 因此绩效标准的制定应当在员工能够实现的范围内确定。
⑶绩效标准应当可变, 这包括两个层次的含义: 一是指对于同一个员工来说, 在不同的绩效周期, 随着外部环境的变化, 绩效标准有可能也要变化。
如对空调销售员来说, 由于销售有淡季和旺季之分, 因此在淡季的绩效标准就应当低于旺季。
二是指对于不同的员工来说, 即使在同样的绩效周期, 由于工作环境的不同, 绩效标准也有可能不同。
仍以空调销售员为例, 有两个销售员, 一个在昆明工作, 一个在广州工作, 由于昆明的气候原因, 人们对空调基本上没有需求, 而广州的需求则比较大, 因此这两个销售员的绩效标准就应当不同, 在广州工作的销售员, 绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。
二、绩效考核周期
绩效考核周期, 也能够叫做绩效考核期限, 就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力,。