变法难乎?易乎?-------“机械师的叛乱“案例浅析俞江谢云庆吴冬许刚一、案例背景：特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途，遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。

在和公司核心领导层成员商量对策时，麦克不仅没有得到一致的有力的支持，反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。

麦克·特雷尔该如何面对这个局面？二、问题界定和分析1.第一个决策问题：坚持变革还是妥协？麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划，保留部分的螺丝车床呢？1.1环境分析战略取决于公司面临的环境。

下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。

廉颇老矣，尚能饭否？-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品，主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。

面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争，公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗？显然，麦克和马克的答案是不能。

1.2两种解决方案的比较麦克和马可给出了下面的战略方案。

即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床，并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织)，生产方式(柔性生产，二十四小时三班制)，成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产，从而重新定义公司的核心竞争力，通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。

从案例所描述的情况看来，这是一种适合目前环境的全新竞争模式，具有很强的可实现性，并且重要的是财务上有着很好的保障。

反对者没有提出完全的解决方案，事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动，保留部分的螺丝车床。

理由是：ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品，老的螺丝车床还可以使用，能够用来制造大批量产品。

üCFO认为从财务表现来看，新机器甚至不如螺丝机床。

目前后者制造的产品依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。

对于这两种理由，我们的分析是：ü特雷尔制造公司目前所用的螺丝车床和竞争对手相比，并不具有明显的优势，同时生产的产品也不具有很强的竞争力。

如果坚持使用螺丝车床，特雷尔公司将来的竞争能力值得担忧。

因此机械师的意见是没有远见的表现ü由于新的制造模式处于导入期，效率没有达到最高水平。

同时机器制造能力与制造对象不匹配，销售人员仍然按照原来的模式获取大批量低利润的订单，而这并不能发挥新的制造设备的能力。

从运营管理角度，随着学习曲线效应的发挥和运营模式的改变(从批量生产转为柔性生产)，我们有理由相信CFO所担心的这种情况会得到改善。

比较两种解决方案，我们认为在目前的环境下，麦克·特雷尔的变革计划有着高度的合理性，而支持反对意见的客观理由却并不充分。

从更高一个层面来看，麦克·特雷尔和马克所制定的变革计划实质上是要围绕技术上的革新，实现公司的整体运营模式的转型。

对于这种革命性的范式转变，需要整个公司成员态度和行为(即彼得·圣吉所谓的心智模式)的全面变化。

这种变化可以看作是群体博弈中一种均衡向另一种均衡的跃迁，在跃迁过程中强而迅速的推动会使均衡比较顺利的达到临界点，从而自动收敛到新的均衡。

保留螺丝车床会从公司运营和组织心理两个层面上阻碍均衡的移动，给公司的整体变革带来持续的阻力。

更重要的是，从一般规律而言，一个公司要在现代激烈的竞争环境中保持长期的生命力，必然要求能够不断的变革，以适应复杂多变的环境，如果特雷尔公司这次改革仅仅因为几个机械师不愿意改用新机器而停顿下来，它如何能够保证顺利推进将来的变革呢？因此我们的建议是不能改变原先的变革目标，相反应该强有力的推进。

2.第二个决策问题：如何推进变革在回答了第一个决策问题后，麦克·特雷尔面临的第二个问题就是应当如何有效执行变革管理以克服改革中的阻力，从而将变革顺利推进。

在一个组织中，有变革往往就会有阻力，由案例所给信息，我们发现特雷尔制造公司在变革过程中浮出水面的阻力主要有两处：ü以最有声望的机械师为首的主要由老员工组成的一个工作单位拒绝使用新机器。

从案例所给出的信息来看，该小组之所以拒绝学习使用新机器，主要是出于知识缺乏导致的对失败的惧怕。

ü公司领导层意见的不一致。

其中厂长为中间派，财务总监为持不同意见者。

那么在这些表面阻力的背后，是否有更深层次的原因呢？我们试图帮助麦克·特雷尔来更好的审视这个问题，并为此建立了一个由目标，组织和执行三部分组成的分析框架：a)目标：l变革目标的明确性。

公司领导者应该设置一个可信的、清晰的战略远景，这个远景是为了取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标，更本质上也是一种对公司竞争模式的重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同的东西”。

l变革目标制定过程的参与程度，变革远景的制定过程应当包含了所有关键的领导者，通过对危机和潜在危机的分析和讨论，统一领导团队的认识，以形成强有力的领导团队，给变革推进提供强大的驱动力。

l变革的目标和远景传递的有效性。

目标和远景应该清晰的传递给组织中的每一位员工,要努力避免在传递过程中的失真和”黑洞”.变革是由员工来完成的，如何实现变革有赖于每一位员工围绕目标积极行动。

b)组织：l组织的结构是否与变革过程相匹配，自上而下是否有各个级别的管理人员在推动着变革的进行。

l组织成员是否具有完成变革所需的知识和能力，组织成员是否具有参与变革的态度和动力。

这两个问题往往是交织在一起的，知识和能力的缺乏会带来对变革的恐惧，而不愿参加变革的态度会导致成员没有动力去获取变革所需的知识和能力。

l变革是否会以损害部分成员的利益作为代价。

l是否存在阻碍变革的非正式组织。

非正式组织具有强大的凝聚力和活动能力，如果组织中存在着强有力的非正式组织阻碍变革，往往会导致变革推进的重重困难。

c)执行l确定总的实施计划和关键路径。

这将为资源的配置和变革进度的控制提供基本准则。

l建立起变革管理团队，来控制和协调变革计划的推进。

l确定子项目计划。

并通过有效的项目管理来保证子项目的成功完成。

l开发出更准确的绩效衡量系统，以帮助准确判断变革实施的情况，并能根据实施结果来激励积极参与变革的员工。

结合以上框架，我们对特雷尔制造公司在变革中存在的问题进行了一一分析。

维度现状目标明确性麦克和马克在分析了竞争环境和公司能力的基础上，制定了一个清晰的远景，为公司找到了一个全新的竞争模式.参与程度仅仅是麦克和马克完成了远景的制定，作为公司领导层的蒙哥马力和鲍勃不仅没有参与目标的制定，而且甚至他们对变革远景都没有清晰的认识。

传递有效性作为公司领导层的厂长和财务总监都没有对远景的清晰认识，可想而知变革目标并没有在公司内部得到有效的传递,在最高层和底层之间存在着“黑洞” 。

从机械师的言论中同样表明了这一点。

组织结构围绕着机械制造中心，公司建立起团队型结构，这已被丰田等企业证明能够很好的匹配柔性生产的制造模式。

和远景传递有效性上的缺陷相对应，公司结构在变革过程的推动上存在着“断层”。

组织成员缺乏足够的知识和能力来完成任务，公司提供了良好的培训来帮助组织成员获得必须的知识和能力。

由于新团队的组成方式包括了志愿组合和非自愿小组两种。

这样导致了团队之间知识结构的不合理搭配，前面几个志愿团队成员一般比较年轻，有较好的计算机基础，而机械加工知识和经验相对缺乏，而后面的团队是由对变革存在抗拒心理的老员工组成的，知识结构恰好相反成员知识和能力成员态度年轻的员工愿意接受改革，而部分老员工出于对失败的惧怕和工作习惯改变的不适应而拒绝学习和变革，而这个问题发展到了极端，就出现了公然拒绝使用新机器反抗组织。

这个反抗组织是一个典型的非正式组织，其领导人是最具声望的机械师，组织成员由于传统的友谊，工作习惯和对变革的抗拒心理聚集在一起。

非正式组织利益的再分配变革会带来企业知识结构的升级，知识结构的变化导致权力基础的转移。

年轻的具有计算机知识的员工会从这次升级中获益，而老员工的权力基础会被损害。

执行实施计划麦克和马克制定了比较完善的实施计划，包括财务和培训计划。

变革管理团队没有迹象表明公司建立了得力的变革管理团队来协调和控制变革的推进。

机械师的突然发难表明公司缺乏危险预警机制，就从一方面反映了变革管理上缺乏协调的缺陷。

项目管理项目管理上出现了问题，例如计划中的软件编写任务被延误，而这有可能会对关键订单的完成产生严重影响。

绩效管理和激励案例中没有明确说明公司绩效管理的方式和激励员工参与变革的措施。

但是财务总监直到现在还在比较新机器和旧机器之间财务收益的情况从侧面说明公司可能并没有建立起更准确的专门针对新的制造模式的绩效衡量系统。

这一方面使得管理层无法准确判断变革实施的情况；另一方面可能缺乏能够衡量参与了新的制造模式的团队的绩效改进情况的系统，从而无法实现有效的对变革的激励。

三改进措施在分析了问题之后，我们提出如下的改进意见：1.建立起正式的变革管理团队。

具体而言该团队应包括所有领导层成员以及其他合适的组织成员，例如桑迪。

建立该团队的意义在于：a)领导层成员间能够开展更加深入的讨论，努力达成一致的意见。

b)改善远景在组织内部的传递有效性，使得组织成员更加清楚公司所面临的危机(潜在危机)，理解公司战略在当前竞争中的意义。

c)更有力的控制和协调变革推进过程，改善信息流动的效率和质量，提高决策的及时性。

d)桑迪是阻碍变革的非正式组织的核心，但从案例信息看出，桑迪并不是全盘反对变革，在变革的起动期，他发挥他的经验和知识起了巨大的帮助作用。

而他之所以拒绝使用新机器，还是因为惧怕失败，几十年来的威望已经成为了他巨大的负担。

因此可以考虑设法将桑迪吸收进团队中，并赋予其总技术顾问的角色。

一方面可以使其脱离第一线操作，从根本上去除他的包袱，另一方面，利用其影响力引导非正式组织以减少变革中的阻力。

2.对团队进行重新组合，将年轻的已经适应了新机器的员工和害怕使用新机器的老员工进行组合，改善团队的知识结构，加快学习曲线效应的发挥。

3.建立针对新的制造模式的绩效衡量系统，更有效的评估变革进度和对设定目标的偏离程度，以及时做出适当的决策。

4.建立良好的激励机制以激励敢于承担风险，积极参与变革的员工，不断固定与新战略匹配的行为模式。

5.针对项目执行上的问题进行改进，提高项目管理的水平。

四参考文献1.《策略思维》-- 阿维纳仕K迪克西特,巴里J奈尔博夫2.《第五项修炼》--- 彼得·圣吉3.《Sponsoring major organization Change》 --- Corner Partners4. Change Management Learning Center--- 。