激励理论汇总X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X 理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。

通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

1、X理论以下面四种假设为基础：A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

2、与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出Y理论，它基于这机关报假设：A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。

B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。

C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。

现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。

例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。

激励-保健理论激励-保健理论(Motivation-hygiene theory)是美国心理学家弗雷德城克·赫茨伯格(Frederick Herzbery)提出的。

他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大态度上决定着任务的成功与失败。

赫茨伯格调查了这样一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他们要求人们在具体情境下详细描述他们认为的工作中特别好或特差的方面，他对调查结果进行了分类归纳：激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者关系工作条件工资同事关系与下属的关系地位保障极满意中性极不满意在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。

当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。

满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

三种需要理论(Three needs theory)由大卫·麦克莱兰(David McClelland)等人提出的三种需要理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。

1、成就需要(Need for achievement)：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。

2、权力需要(Need for power)：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

3、归属需要(Need for affiliation)：建立友好亲密的人际关系的愿望。

一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。

我们将这种内驱力称为成就需要。

麦克莱兰发现高成熟需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完善。

他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。

高成熟需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。

他们喜欢设定通过自身的努力才可达到的奋斗目标。

高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。

在大量研究的基础上，麦克莱兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。

高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。

在这种环境中，他们可以被高度激励。

目标设定理论(Goal-setting)目标设定理论认为：对于具有一定难度的具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。

使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。

有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。

虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不过的。

中度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为设定具有一定难度的目标将产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗？答案是否定的。

原因包括两个方面：第一，目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言。

在北美高成就需要者只占10-20%，因此，对于大多数人而言，更容易接受目标设定理论。

第二，目标设定理论适用于那引起承诺并接受工作目标的人。

具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会产生更高的工作绩效。

公正理论(Equity theory)公正理论由斯达西·亚当斯(J.Stacey Adams)提出，这一理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入--付出比与相关他人的收入--付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。

这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。

员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。

如果你大学刚毕业就有人提供给你一份年薪40000美元的工作，你可能会乐意接受，并且工作努力。

可是，假如你工作了一两个月后，发现另一位最近毕业的、与你年龄、教育经历相当的同事，年收入为45000美元时，你有何反应呢？你可能会很失望。

在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象(Referents)是一重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。

“他人”包括同一组织上中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。

员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同方面的信息，并在基础上将自己的收入与他人进行比较。

“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。

“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。

它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。

当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：A、曲解自己或他人的付出或所得；B、采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；C、采取某种行为改变自己的付出或所得；D、选择另外一个参照对象进行比较；E、辞去他们的工作。

公平理论对报酬分配提出四点建议：1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将高于收入公平的员工。

按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品。

2、按产量付酬，将使员工为实现公平感而加倍努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。

然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高质量而不是数量。

3、按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。

他们的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或降低产出质量。

4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。

在计件付酬时，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。

绩效评估方法：书面描述法(Written essays)一种好与差的评价，可能不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的写作技能有很大关系。

关键事件法(Critical incidents)只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性物质。

为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的例子，级员工指明他或她有哪些期望的或不期望的行为。

评分表法(Graphic rating scales)便于作定量分析和比较。

行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)综合关键事件法和评分表法的主要要素，考评者按某一序数值尺度对各项指标打分。

其侧重于具体可衡量的工作行为。

它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。

其结果可以形成诸如“预测”、“计划”、“实施”“解决眼前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。

目标管理法管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

管理生涯成功要领审慎选择第一项职务假如你拥有选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。

做好工作良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。

展现正确的形象管理者应当对其组织的文件作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。

了解权力结构有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁对对谁存在重要的依赖和负债。

获得对组织资源的控制对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。

保持可见度让你的上司和组织中的有权力的人意识到你的贡献是重要的。

不要在最初的职务上停留太多尽快在第一份管理职务中开始寻找早期的职务轮换或者严明升。

找个导师导师通常是组织中职位较高的某个人，他接纳一个被保护者作为助手。

找到组织中居权力核心的某个人作为导师，对于有志要升到高层的管理者来说是很有意义的。

支持你的上司你的眼前工作掌握在你的现有上司手中。

保持流动性一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地址区域或职能领域工作，那他可能更为迅速地等到提升。

考虑横向发展由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少了。

要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换。

人力资源管理(Human resource management porcess)人力资源管理九个步骤（下图）。

前四个步骤分别是：人力资源规划、通过招聘增补员工、通过解聘减少员工，以及进行人员甄选。

经过这四个步骤，你就可以确定和选聘到有能力的员工。

一旦你选取聘了能胜任的员工，你还要帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识不断等到更新。

这些需要通过定向和培训来达到。

人力资源管理过程的最后步骤用来识别绩效问题并予以改正，以及帮助员工在整个职业历程中保持较高的绩效水平。