《领导科学》案例分析案例1（关于决策）征收城市容纳费思考与讨论1.M事的该项决策为什么受挫？2.怎样才能避免这些失误？回答要点1.M市的该项决策属于超前决策，在现实情况的分析与对未来情况的预测之下做出了决定。

该决策受挫的主要原因是，该决策没有完全按照科学程序来做。

首先，忽略了发现问题、确定目标环节中调查的重要性，以分析代调查；没有执行集思广益、拟制方案环节，没有充分发挥智囊团的作用，考虑得不全面；没有做到分析评估、方案选优，没有充分估计到实施的后果，也没有多个备选方案以供选择；在方案实施，反馈调节环节也有所疏漏，实施后不顾反响，一意孤行，造成先前问题不解决，事后问题一大堆的局面，也没有对方案作及时地调整，而是让事态愈发严重。

2.要避免这些失误，必须严格按照决策的科学程序制定决策，即：发现问题，制定目标；集思广益，拟定方案；分析评估，方案选优；实施方案，反馈调节。

在第一环节，要界定问题，搞清设计人群，进行翔实的调查，制定清晰的目标；在第二环节，要充分发挥智囊团的作用，进行多种方案的制定，并重视民主决策，充分考虑民主听证等人民民主要求；在第三环节，要扎实做好方案的实施和评估，并将这两个工作结合起来，边实施边评估，做要有错就抓；在最后一个环节，主要做到知错就该，要广开渠道，听取全面意见，实地查证，立即整改。

案例2（关于领导的授权艺术）拿破仑为何兵败滑铁卢思考与讨论1.拿破仑兵败滑铁路的根本原因是什么？2.在当今社会，领导者应当如何避免“兵败滑铁卢”事件的发？回答要点：拿破仑兵败滑铁路的主要原因是他在授权中的一些失误。

拿破仑在华铁路战役中的授权基本属于刚性授权，但是在风云变幻的战场上，刚性授权不是最佳的授权方式。

这种授权方式格鲁西将军的自主决策范围很小，甚至没有。

这是因为在拿破仑授权时没有充分估计事态发展，授权方式与事件性质不符，太绝对化，使得下属不能随机应变，最终导致战役失败。

2.要避免“兵败滑铁卢”的事件发生，领导者要审时度势，是授权类型与事件性质相匹配，并遵守授权的原则和注意几种情况。

授权的原则是：相近原则、授权原则、明责原则、适度原则、责任原则、量力原则、关系原则、动态原则、激励原则、分类原则；应注意的几个问题是：不要让下属把授权当成推卸责任的“挡箭牌”；防止下属反向授权；不要越级授权；防止权责不一致案例3（关于领导方式）他为何拼命工作却成效不大思考与讨论1.局长拼命工作，为什么结果却背离了他的目标？他的领导方式存在什么问题？2.你觉得两位副局长的干劲怎样才能调动起来？3.通过该案例的分析，谈谈你对领导体制改革的认识。

回答要点：1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。

这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。

另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。

另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。

一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机制相互补充。

具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。

所以，局长在授权时要规定目标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。

针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

案例4（关于决策）失败的超前决策1.超前领导决策为什么行不通？2.为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？3.这个案例对你有什么启示？回答要点：1.超前领导决策行不通的原因有：首先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。

在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。

其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。

在这个案例中，职工的工作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。

2.首先，“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动的影响，抓住了职工的心理。

3.这个案例的启示是：在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。

在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。

在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。

案例5（关于领导方式）不久前，某乡某村因农民负担过重引发了群体事件。

为了及时调解矛盾，安抚村民，县委、县政府决定派一支特别工作组进驻该村。

可是，在研究落实工作组人选问题上碰到了难题：派谁去合适呢?张三不行，他虽然在该乡工作一届，但临走时硬是被群众点着鼻子骂走的；李四怎么样?也不行，他在那里工作三年，农民群众对他的告状信就有半麻袋。

挑来挑去好不容易找到几个与当地群众关系好的，袁大为也荣幸地被选为工作组成员之一，县委主要领导还赋予他尽可能答复群众提出的一切合理要求的权力，真可谓"受命于危难之际"思考与讨论1.为什么张三、李四都不行，只有袁大为能完成调节矛盾、安抚村民的任务？2.如何评价领导者选择袁大为并让他尽可能答复群众要求的行为。

3.这个案例对你有何启示？回答要点：1.袁大为能够完成任务的原因是：他走的是“从群众中来，到群众中去”的群众路线，平等待民，使群众信任他，愿意听他的。

袁大为接受了领导的合理、适当授权，可以做到为民做实事，民众值得听他的。

袁大为的性格也起了一定的作用，他为民着想，细致耐心，是民众称赞的好干部。

2.领导者在此做到了正确用人，量才用人，将适合的人放到适合的工作方位上去，做到人与职位的匹配；领导者还授予了适当权力，使袁大为权责一致，说到做到，这也使村民更加信任袁大为。

3.这个案例的启示是：从袁大为的角度讲，做干部要一心为民，从群众中来，到群众中去，走群众路线，将心比心，确实为群众解决问题，换取群众信任；从领导者的角度讲，领导者要会量才用人，将适当的人与适当的职位相匹配，在授权时要权责一致，真正下放权力，又给下属一定的保障，使下属可以放心大胆的工作。

案例6（关于领导艺术和职位设计）非典时期的党员工作思考与讨论1.抗击“非典”的过程中，向白衣战士发出慰问信，并为坚守在“非典”一线的每位党员的家庭送去一盆鲜花，这属于什么类型的激励？2.顺义区基层党组织实行党员联系人、联系户制度，要求党员积极向联系对象宣传国家政策和防治知识，这属于哪类职位设计？回答要点：1.这个行为属于情感激励。

2.职位的工作团体设计。

案例7（关于领导方式）领导干部“事必躬亲”的思考思考与讨论1.领导干部“事必躬亲”的做法，违背了领导职能中的基本理念，这个基本理念主要是？2.丙吉瞧见有人追牛，牛吐着舌头喘，推论出节令失调，从思维方法上分析，属于那类决策？3.领导干部“事必躬亲”这种领导方式，从领导风格角度来说，属于哪类领导？4.这个案例对你有什么启示？回答要点：1.领导干部“事必躬亲”的做法违反了领导组织和决策基本理念。

2.这个决策是依靠人的经历和体验进行的；在决策过程中只有“谋”和“断”两个步骤；决策依靠个人的胆识和智慧进行最后的决断，所以属于经验决策。

3.领导干部“事必躬亲”的领导方式属于专制型领导的领导风格。

4.这个案例的启示是：领导干部要注重领导职能中的基本理念，做应该做的事，要把握大方向，做好引导、指挥、组织等工作，而不要拘泥于小事；领导干部要把经验决策上升到科学决策，按照科学的原则和程序进行，避免个人的主观臆断。

案例8（关于激励）守住你的“井底之泉”思考与讨论：1.对公务员实行职业保障，又称“井底之泉”，这在赫兹伯格的双因素理论中属于哪类激励因素？2.先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，这句话反映出来的是马斯洛需求层次理论中哪类动机或需要？3.前几年流行的高薪养廉之说，主要是根据哪个理论产生的？4.你对高薪养廉的看法是什么？回答要点：1.职业保障属于保健因素，既具备这些因素时，员工没有不满意，也不会带来满意。

2.反映的是自我实现的需要。

3.高薪养廉是根据Y理论产生的，Y理论认为人是消极的，懒惰的，所以要给予高薪才能做到保持廉洁，否则就会腐败。

4.（本题按个人看法回答，没有统一、标准答案，言之成理即可）案例9（关于决策）小猫毁掉司令部思考与讨论：1.参加会议的另一名高级指挥官发言后，别人都不能说话了，这反映出“专家会议法”容易出现什么缺点？2.主持会议的高级指挥官让每个人独立的写出自己的意见，这种属于那种决策方法？3.请评价案例中的两种决策方式，并说明他们各适合哪个决策阶段回答要点：1.“专家会议法”容易出现跟从领导/领导效应，只要领导发表了意见就没有人敢反驳。

2.这种决策方法是特尔菲法，即由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题，得到答复后，将其集中整理，再请专家给予评论和说明。

如此反复多次，专家意见渐趋一致。

3.第一种属于专家会议法——适合集思广益，拟制方案的阶段，第二中属于特尔菲法——适合发现问题，确定目标的阶段。

案例10（关于领导方式）采取什么领导方式好思考与讨论1.B副局长上任后，逐个与其他领导谈心，这表明了B局长实行了怎样的领导方式？2.C副局长上任后，要求有关处室画出六张图来，局内重大事情按照程序处理，这反映了哪种领导艺术和方法？3.A局长采取的是什么样的领导方式？他是怎样的领导？4.评价这三位领导，并说明你比较欣赏那位领导，并说明理由回答要点：1.这表明了B局长实行了重人式领导方式，致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人为中心进行领导活动。