在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大区 建立客户经理制；另一方面，转变客 户攻关导向。由单纯以PC产品为主体 的竞标，向以企业需求为导向转变。 在此基础上，区域市场强调做深做透， 细分区域，通过设立办事处等方式， 更好地了解各地用户的需求，并提供 相应的产品和服务，成为联想在区域 市场谋求发展的重要思路。
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能 大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
协同合作
lenovo社区
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为 “lenovo社区”。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的 市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、 小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员之后，成员 可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴 发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的 配套服务。
3、联想渠道存在的问题
首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户
而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小， 虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。
其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但
是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。
二、联想销售渠道模式的发展
传统分 销模式
紧密分 销模式
lenovo社区
集成分 销模式
Lenovo 社区
传统分销
1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。 联想并没有照办国际厂商的总代理政策。从直销到分 销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一 阶段都有其必然的选择过程。94年成立微机事业部后， 联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采 用分销——经销结构，而对于行业用户依然通过自己 直销来完成。这是因为行业客户在联想电脑初期的销 售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度 较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而 言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟 的代理商进一步发展。
紧密分销
紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可 能多的中间商销售其产品。 1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提 出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为 长期的商业伙伴。在这个大联想概念下，对整个渠道体 系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二 级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、 透明化，减少了不必要的内幕竞争。 这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提 升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开 始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的 认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、 培训和市场推广等方面的支持。
联想电脑销售渠 道分析
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一、联想大事记 二、联想销售渠道模式的发展 三、联想现有分销渠道分析 四、联想渠道的优势及劣势 五、未来分销企业发展趋势
一、联想大事记
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术 研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由 此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公 司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名 称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年 稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。联想集团隆 重发布首款证券 2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用 两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做 家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用 电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各 自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作， 可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免 相互间恶性竞争。
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批 大 中 企 业 用 户
代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想销售渠道系统示意图
联想分销措施
垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将 生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，有利于控制渠 道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。 联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充 分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产 品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力； 专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌 效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售 的转变。
在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联 想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解 决方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成 分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来 临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑， 而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给 增值代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成 客户网络工程是不易实现的。
面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠 道，以提高与直销竞争的能力。从1999年，渠道扁平化就成为厂 商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种 种优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔，这位我国PC市场 上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但 它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学 习。
新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴 和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。联想还建立“社 区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。
三、联想现有分销渠道分析
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消 费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业 目前最典型的分销体系，这种模式可以使分销商去 管理更多的经销商。 联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并 可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率 达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标; 市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上 客观存在二级批发现象。
集成分销
2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。为了更好地 实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：
第 一 类 第 二 类 个人、家庭 和SB客户
单体购买量小， 两次购买间隔 时间长，而且 比较分散。
客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点
联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时 建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成 强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比 较完善的体系 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
集成分销的特点将是一体化设计、客户指导、专业分工和协同作 业。
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体化 设计，就是要在角色分工、 工作流程、信息系统、市场 推广等企业运作的方方面面 考虑到合作伙伴
客户指导
按照客户重新梳理合作 伙伴，分为大客户销售 和中小客户两个体系。
达到企业间无缝衔接， 成为一个协调一致的 虚拟组织，就像DELL 和其上游企业达到的 协调一致。
MB和中小型 政教客户
第 三 类
第 四 类
大型企业和 大客户
全球大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全 球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系
这就构成了联想销体系、商用 行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想将把集成分销作为指导思想， 逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想 的客户。
2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国 内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术 创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经 取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人 电脑事业部的协议。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业 绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全 球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。 2006年1月联想深腾6800超级计算机获得2005年度 国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性 能计算领域的明显技术优势。
联 想 营 销 渠 道 进 一 步 调 整 的 建 议
一是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本 分销相比直 销的成本
二是厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产 生多余的摩擦成本。
联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过 分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成 “三赢”。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本 配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府 和企业)之间的三角关系可能不复存在，联想可以在商用PC领域加大直 销力度，使直销与分销互补。 早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2 个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额。直销 实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾 齐驱。