韦尔奇说过：百年企业靠文化。

奈飞文化落地的核心就是建立有助于激发组织活力（持续创新）的行为准则，并要求全体员工的行为与之相符（说到做到）。

所有其他的考核激励都退到次要地位。

奈飞是一家什么公司？
奈飞的英文名叫Netflix，这家公司还没有在中国有业务，但是，如果我说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话，相信在座的每个人都很熟悉，这部电视剧叫《纸牌屋》。

公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。

但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他自己创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉。

之后又创立了奈飞，这个人也是一个成功的连续创业者。

奈飞到底有多牛？我们来看看它的股价图。

4年前，也就是2014年的时候，奈飞的股价还只是5块多美元。

而本周（2018年3月）股价最高的时候，它一度升到了320美元。

也就是说，在4年左右的时间里，它的股价翻了将近60倍。

有人说，今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表，两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。

奈飞刚起步时主要业务是做DVD的租赁，就是那种传统的租门面出租光碟的业务。

那时候市场上这块业务有一家最大的竞争者，英国的百视达（Blockbuster）公司，百视达当时在美国已经有上千家店及上万名员工。

结果这家公司最后没有做过奈飞。

奈飞是怎么战胜百视达的呢？就是靠像苹果击败诺基亚那样，不断地打破自我、推陈出新。

比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说你不用到我店里，我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟；又比如，百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金，奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费，就没有任何滞纳金。

再后来，等流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。

与此同时，百视达的业务逐渐下滑，到了2010年的时候，百视达宣告破产。

到2017年的12月份，奈飞所有的用户累计加起来是1.2亿，这就意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。

一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘究竟何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因。

大家都知道，像奈飞这样的内容创业公司，保持持续强大的创新能力才是公司得以存活的关键，而文化正是可以实现创新的保证。

奈飞的企业文化颠覆了几大传统观念
首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。

我们很多时候说，管理者应该做的事情是要把权力还给员工，给员工授权。

奈飞说不是的，每个人进来的时候都是有权力的，你要做的是不要把权力给员工剥夺了。

恰恰相反，我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。

剥夺完之后公司又说我给你授权。

既然如此，你为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？这是奈飞的第一个理念：每一个员工都是有权力的，不要给他们剥夺了。

其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。

如果没有这些，你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。

第三，每家公司平时都会做很多培训来发展员工。

奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。

咱们中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合。

最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？问到我们在座的很多人，可能大家都认为人力资源工作的核心任务是人才的选育用留。

但是奈飞认为，人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，有了高绩效才能吸引来和挽留住那些最优秀的员工。

所以，奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，要求员工必须践行这样的行为。

《奈飞文化集》里讲的就是每名员工应
该具备的核心行为模式。

因为员工都是成年人，你不需要拿鞭子抽着他，多给他们一些空间让他们照着这个标准去做就好了。

奈飞的企业文化准则
第一条，信息开放与畅通。

在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容一概跟员工分享。

包括沟通给上市公司投资者的那些东西，他们也会专门拿出来和员工分享。

其实，在谷歌和脸书公司也有同样的实践。

谷歌在每周五下午都会拿出一部分时间来开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，主要分享关于公司最近的各种信息和进展。

之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。

第二条，极端诚实（Radical Honesty）。

光诚实还不够，还要极端诚实。

比如，奈飞的做法是，我可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为我对你非常信任，相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。

如果文化能够做到这一步，就已经能够铲除很多妨碍生产力的因素了。

第三条，一切以事实为依据。

不管是做决定也好，项目也好，一定要以数据为依据，以事实说话，不能拍脑门决策。

在奈飞这家拥有很强大数据能力的互联网公司，一直秉承这样一个原则，决策一定是以事实为依据。

第四条，一切以客户为中心。

我记得在华为的企业文化核心理念里也有这么一条。

所谓以客户为中心，就是说平时任何的决策、争论等，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。

假如对客户没有利益，这件事就不要浪费大家的时间和精力了。

最后一条，不光是对人力资源，对所有的管理者也有这样一个要求：管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。

至于怎样打造，有很多的办法，包括招聘、绩效、薪酬等手段，不管使用什么手段，最终的一个目标是看是否打造了高绩效的团队。

随机读管理故事：《松下为何不说不》
日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。

有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。

实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。

经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。

你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。

我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。

做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。

应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会和你知道。

信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。

管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。