B了解员工关注的问题、动机与相关 评价，为开发培训课程，选择培训方 法提供依据。
C了解并总结员工处理关键/突发事件 的经验与教训，通过培训的方式与全 体员工共享 ……
课程结构设计
图9－15
高级培训 中级培训 员工培训
新员工培训
业务 管理
人员 管理
自我 管理
合作伙伴 课程
课程的分层分类
图9－16
业
评估层面 反应层面 知识层面
行为层面 结果层面
评估内容 评估方式
受训者对培训 的满意度；
受训者对培训 的建议。
问卷、面谈、 学员参与配合 情况
评估时间
培训结束时
受训者的知识、 考试、现场演 技能、态度、习 示、讨论、角 惯等方面有多大 色扮演
程度的提高与改 善？
培训结束时培 训结束后半个 月
受训者是否应 绩效考核 用培训所学于工 作？
运营层面 资源层面 制度层面
培训经营过程与运作程序
图9－5
培训需求分析 为什么培训 （why）培训 什么(what)培 训谁(whom)
计划 制定 确定培训目标 制定培训计划
确定评估 标准
培训 效果 评估
培训需 求分析
培训实施
培训 计划 制定
培训准备 培训谁(who)在那 里培训 （where） 培训的时间(when)
职 类
计 划 与 实 施
管 理 人 员 培 训
企业的核心能力
培 训 计 划 与 实 施
管 理 服 务 人 员
培销 人 员
计 划 与 实 施
技 术 人 员 培 训
计 划 与 实 施
作 业 人 员 培 训
职 种
管 经理 执 营监 行
督
职 位
计人 文 划力财 化 统资经 管 计源 理
行为层面 的监控点
培训开发的投 入产生出效 益——通过量 化指标的形式
培训结束后
培训结束后下 一个考核期
培训结束后的下 半年度考核期
学员对课程的 满意程度—— 通过问卷等形 式
对课程的满 意度； 对教师的满 意度； 对教案的满 意度； 对教务的满 意度； 对培训的满 意度。
反应层面 的监控点
学员对课程内 容的掌握程 度——通过任 职资格认证考 试的形式
对课程知识 的掌握程度；
务
管
人员 理
自
管理
我
管
理
3 文化管理、项目管理、危机管理、知识管理、战略管理等
专业管理（营销、配方、工艺、质检、设备、HRM、财务
2 等）知识、技能（计划、问题解决、现场管理）等
1 质量、工艺配方、产品/服务知识、岗位操作规范与技能
3 系统思维、有效管理者习惯、创新、领导力发展等
2
职业化、人际管理、职业生涯管理等
任职资格 等级制度
提供任职资格管理办法
薪酬管理
薪酬变动 的依据
薪酬制度
职业生涯 规划
资深工程师
培训开发
培训需求 与计划
培训评估 与反馈
课程体系 讲师队伍 教材体系
培训实施
提供职业生 涯发展的学 习平台
一级工程师
任职资 格晋升 培训发展
任职资格 等级进入
任职资 格晋升
培训发展
分层、分类的培训体系
各子公司负责培训工作的人员接受上级培训机构的 专业指导与管理，并负责子公司培训经费的管理。
组织/职位
培训 中心
课程 开发部
教学资源 管理部
培训部
办公室
培训中心内部培训职责分工
职责描述
配合企业战略，组织制定年度培训工作规划并监控其落实；组织 完善各项培训管理制度；审批管理经费的使用；组织开发与管理各 项培训资源；保持与各部门沟通；培养下属。
确定课 程主题
根据主题 结合课程
分单元 确定课 程框架
选择讲 授方式
设计课 程内容
根据学习 重点确立 课程内容
培训经费提取的依据与使用方式
图9－19
培养经费提取方法：
工资总额/利润总额/销售的一定比例 人均不少于多少经费 每人每年不少于多少课时 根据年度培训计划制定 根据项目提取
培训经费使用方式：
能管师教
管技营工理资材
理 组
术 组
销 组
巧 匠
服 务
管 理
管 理
组组组组
图9－10
培训机构职责分工
组织
人力资源 委员会
职责描述
人事任免权、考核决定权与薪酬确定权。
年度企业培训经费预算及重大预算外培训经费支出 审定权。
培训中心
各职类的20％核心人才的培养，包括课程、师资、 教材等资源的开发以及培训计划、实施与评估工作。
企业培训制度（包括课程开发、师资培养、教材编 写、内外培训管理等）与年度培训计划审批。
预算内培训经费的审批；企业公共培训平台的发育、 整合与协调。
子公司 培训专员
子公司 培训专员
XXXXX 部部部部部 门门门门门
参与课程开发、师资推荐与培养、教材编写与修订 等资源管理；
年度培训计划的实施与评估等，报上级培训机构备 案；
B通过培训提升知识、技能水平，改变 行为方式与思维习惯，获得任职资格的 晋升
C除了各个工作之外，从流程的角度分 析存在的问题及节点，通过培训进行修 复或避免再次发生。
……
人员与绩效分析示例
图9－14
人员绩效 分析举例
现场观察与实 地访谈
满意度问卷调查
关键/突发事 件处理
……
结论对 培训的意
义
A培训需求的来源真实、贴切，培训 计划的制定更符合实际工作的要求， 易赢得学员的好感。
营 商销 务支
持
质现 专 检 场研 项 质 技发 技 保术 术
分层、分类的培训体系
技 工
辅 助 工
图9－3
图9－4
培训开发系统的内在结构与运作模式
企业的核心能力与培训战略
培训需求分析
培训 效果 评估
培训 计划 制定
培训实施
课程体系、教材体系、师资 队伍‘教学设备、学员等
培训管理制度（课程开发、教材管理、师 资管理、经费管理等）
根据各部门年度培训需要计划，制定企业培训目标及计划；组织 相关资源，执行与落实具体培训计划；组织培训效果评估并反馈； 供应商与客户培训的推广与组织；场地、设备、资料管理；学历培 训管理；ISO9000认证工作。
维护培训数据库；培训经费管理；网站资源建设；职业技能鉴 定工作；博士后流动站管理；其他事务性工作等。
依据培训计划，构建与完善企业培训课程体系框架；组织开发、 实施、编制20％关键人才培训课程；建立与监控课程管理制度的执 行；调研与外部引进课程；供应商与客户培训课程的开发与定制。
选拔、培养、认证与管理培训师队伍；构建企业培训教材的框架、 大纲及内容模块；组织编写、修订20％关键人才以及供应商与客户 的培训教材；外部选购需要的教材；教材的存档管理。
人力资源培训 与开发系统
The Competence-based Human Resource Management
图9－1
依据能力评价与行为评价结果确定培训需求
培 训
职业化 行为评价
依据标准开发分层分类的课程体系
开
产生绩效的行为依据
发
任职资格标准
系
行为标准
培训
统 在
战略
人
力
基础
绩效 考核
依据绩效 考核结果 确定培训 需求
图9－8
某企业培训机构内部组织设计（一）
培训中心 主任
管理类 管理服务类
技术类
营销类
作业类
办公室
课 程 开
教 师 教
教 材 开
培 训
发研发组
组组组
统一后 台
支持平 台
（教资 管理、 行政管 理以及 其他等）
图9－9
某企业培训机构内部组织设计（二）
企业院校 院长
课程 开发部
教学资源 管理部
培训部
办公室
培训 实施
培训实施(how) 过程控制
根据培训标准衡量 和比较培训效果
效
结果反馈
果 评
估
培训管理的运作程序
培训需求分析与计划制定 培训实施与过程控制
培训需求分析 为什么培训 （why） 培训什么 （what） 培训谁 （whom）
培训准备 谁培训（who） 在哪里培训 （where） 培训的时间 （when）
对技能的掌 握程度。
学员通过课程 获得的竞争能 力——通过持 证竞聘上岗的 形式
受训后持证 上岗率（上岗 率/总人数）
内部员工持 证上岗与外部 新近上岗比率 （内部/外部）
知识层面的 监控点
学员对课程内 容的应用能 力——通过绩 效考核的形式
当期绩效考 核结果（参加 培训后） 绩效考核结 果比较（绩效 改进与培训的 关系）
培训需求分析
培训
培训
培训效果评估模式效果
计划 制定
评估 培训实施
图9－21
过程评估
培训目标 （评估目标）
培
训 战
制约评估有 效性的因素
略
评估策略
•谁 • 什么时候 • 什么地点
效果评估
反应层面－a 知识层面－b 行为层面－c 结果层面－d
为什么要评估？
如何实施评估？
培训效果评估的四个层面
图9－22
开发
培训需求 与计划
资
职类、职种
源 开 发 与 管 理
潜能 评价
部门KPI指标 个体KPI指标
产生绩效的潜在依据
课程体系
讲师队伍
教材体系
培训评估
培训
与反馈