新创企业该如何选择分销渠道?新创企业该如何选择分销渠道？“正如我在课程之初所提出的那样，大多数情况下，一个新创企业成功或失败的原因不是技术，而是营销。
”上课之前，洛迪什教授特别地强调营销在新创企业的重要性。
“我曾经对14位风险投资家做过深入访谈，他们一共给200家新创企业提供过风险投资。
我让他们就各项企业管理职能对企业成功的重要程度打分，结果在总分7分的情况下，营销职能的得分6.7分，高於所有其他企业管理职能。
对这些风险投资家的经验判断简单统计之後，我得出一个结论，如果预先运用创业营销分析，企业的失败率可以降低60%。
”洛迪什教授的是沃顿商学院的营销学教授，同时也是“创业者营销”这门课的首创者。
他曾经就创业营销作过大量的研究，叁与创建了40多家新兴企业，如此丰富的管理实践经历，使得他的每一个论断似乎都有根有据，极具有说服力。
“1997年，有人做了另一项调查，要求美国增长最快的500家企业的CEO们列出他们自己企业最大的强项和弱项。
结果如何，大家请看！”洛迪什教授切换了一下讲义，萤幕上出现了上面这张表。
“注意，与其他战略资源相比，销售和营销战略被认是他们最大的强项。
”洛迪什教授对调查结果作出了这样的结论。
“调查资料和实践经验都告诉我们，营销在品和服务的开发、生和销售中起关键作用，它是帮助企业家的品在目标市场上表现出比竞争品具有更高认知价值的工具。
其中分销渠道如何建立和管理，是新创企业营销中的重要课题。
”阐明了营销对创业家的重要性之後，话题开始过渡到这堂课的正题。
新创企业撬动市场，借力排他性分销“何谓分销，我们给它一个简单的定义，就是指将…品包＇从企业有效地转移到将要购买该品的消费者那的一切必要活动。
”物件洛迪什教授这样是以实战见长的商学院老师来说，理论的讲解，在他的课程上只起画龙点睛的作用。
“有关分销的理论，是很多营销读本重墨书写的一章。
我在这，只想从一个角度，即渠道的排他性角度，去考察分销渠道的选择问题。
”洛迪什教授接着说：“我曾经给很多创业家作过谘询，发现相当一部分企业家经常忽视分销的排他性因素。
他们想当然地认，他们应该像本行业的其他人那样使用相同的渠道，考虑排他性因素是可有可无的事情。
”“这有必要说明一下，排他性分销是给予零售商或其他中间商在一特定…地区＇和特定时间段内销售你的品的独占性权利。
排他性分销和密集性分销是两个极端，中间是选择性分销。
选择性分销是给予某些实体在某一特定地区分销你的品的权利，但限制所选择的分销群体的数量。
密集性分销是允许所有想分销你的品的人都来分销你的品。
”“排他性分销有很多优点，是多数企业家都没有意识到的。
不知道在座的各位有人有什高见？”洛迪什教授出了问题，表情有些得意，又好似带着点骄傲，好象在说，“各位创业家，开动大脑，回答问题，It s showtime！(现在是表现自己的时间)”有人站起来了，一位勇敢的女士。
简短地自我介绍之後，她侃侃而谈：“我认，如果你能提供排他性分销权，就能更容易地进入一个分销渠道。
这是一个很大的优点。
因对多数分销商来说，排他性销售权增加了你所提供品包的价值。
以因特网例，如果你只一个电子商务网站提供品，那这个网站经营者就不担心其他网站的任何价格竞争。
一个渠道成员如果拥有排他性分销权，一般会有更多的动力将品…推销＇给下一级分销商或最终的消费者。
通过排他性分销，分销商有更多的盈利机会，会千方百计推销你的品。
”“巾帼不让须眉”，思路的确敏锐。
教授显然满意这个答案，微微颔首，补充说：“没错。
但是，通常情况下，正因分销的权利是排他性的，所以排他性权利的授予一般是经过讨价还价确定的，条件是分销商或者预先支付部分定金，或者要保证最低销售数量以维持排他性权利。
由此，就衍生出排他性分销的另一个优点，一个对初创企业来说非常重要的优点。
大家请看讲义上的案例。
”案例一资讯资源(InformationResources)公司──运用排他性分销巧获资金支援20世纪80年代早期，约翰马利克(JohnMalec)和格埃斯金(GerryEskin)创造了一种非常有潜在价值的办法，用以评估电视广告对销售收入的影响。
由於一时很难从传统渠道获得资金，他们就向潜在客户授予排他性分销权，用这种办法来获得创业资金。
他们开发了一种以有线电视观目标的无须通过电视信号即可操作的技术，并获取了专利权。
他们的概念是，将一些盒子置於家用有线电视机顶端，在有线系统获得微波程式信号的“头部”放入电脑系统。
资讯资源公司的这一技术将使观看同样节目的有线电视观看到不同的广告。
这个概念对许多广告商来说非常有吸引力，因这是第一种能够有效控制其大规模电视广告支出的办法。
这项创意激发了这些公司其技术开发提供资金支援的兴趣。
在马利克和埃斯金实施正式的市场运作之前，他们先将设计和专利拿给这些客户看。
他们承诺给予这些公司排他性分销的权利，条件是这些公司要支付一定量的首付款。
这样，马利克和埃斯金无须任何外部融资就成功地获得了品和市场开发所需资金支援。
在从传统渠道获得融资困难的情况下，授予潜在客户以排他性分销权利被证明是一种非常有创造性的、十分廉价的新创企业融资方式。
案例讨论之後，学员们继续阐述排他性分销的优点。
其中有人是这说的。
“通过授予排他性分销权，你能够让渠道成员更紧密地将你的品与渠道成员的其他品联系在一起，形成一个双蠃的局面。
如果你的品定位与渠道成员承销的其他品的定位一致，那你的品会强化其他品的定位，同时你也会从这种关系中获益。
这一点在很多高级商品的销售中表现尤明显。
许多高品质品在每一地域都有排他性零售商，他们被…授权＇独家销售该品。
价格非常昂贵的手表和高档时装甚至把排他性分销作一种卖点。
”硬币的背面排他性分销的弊端“非常好，这位学员对排他性分销的优点看的挺透彻的。
下面，我们需要了解硬币的另一面──排他性分销的弊端。
谁来说说自己的看法？”课程进入了案例讨论阶段，洛迪什教授更多的只是充当引导的角色。
“我来说说自己的体会吧！”发言的是比较年长的学员。
“我从事了多年的外贸工作，经验告诉我，如果你的排他性分销合同期太长，你最终将听命於渠道。
当签署了长期的排他性权利的合同之後，你对渠道成员的影响力就十分有限。
这种情况经常发生在新创企业进入所在国以外的某一国家，使用全权服务进口商／分销商的时候。
一旦集装箱离开新创企业所在国，这些进口分销商就承担了品的所有责任。
这样，他就可以任意处分品。
有时，进口商会寻找一种你的品的劣质版，与你的品一起分销，从而不公正地损害到你的品牌利益。
有时，进口商会开发一种你的品的竞争版，与最低购买量的你的品展开竞争。
这些都是有可能发生的情况。
不得不引起我们的注意。
”nbsp; “这方面我也深有同感。
”有人补充。
“20年以来，我一直与一些已进入美国市场的外国公司进行合作。
我发现很多这样的情况，比如一个以色列公司想进入美国市场，它希望找到一个在美国讲希伯来语的人，於是这个人成了独家进口商／分销商，他往往利用资讯不对称，告诉以色列公司所谓的…标准做法＇，就是拥有很长的独占期───很多情况下是20年或者30年。
由於给予排他性分销商这样的待遇，以色列公司损失了数百万美元的机会成本而无法追索。
同样地，很多美国的企业家在试图进入别国时也有过类似经历───特别是进入那些语言和文化差异非常大的国家时。
”洛迪什教授对学员的讨论非常赞许，同时也总结道“这对我们这些创业者来说，有什现实意义吗？最重要的是，在达成长期排他性合同之前，你应该了解你的市场，了解消费者将如何认识你所提供的品，对品的被认知价值和定价选择有一些合理的想法。
长期排他性分销商对你的企业至关重要───这就像是婚姻。
如果你选择排他性分销路线，你就应该对所有选择都做到深思熟虑，并对你所选择的分销商的道德确信无疑。
”新创企业品营销的另一个选择───密集性分销“好，接下来我们来讨论密集型分销”。
教授提高了嗓门。
“密集性分销方式下，每个想分销你的品的人都受到鼓励，其目标就是让你的品到达终端消费者所能到达或可能购买你的品的所有地方。
冲动型消费品如糖果、点心等，以及时尚品，一般比较适合密集性分销。
请看下面这个案例！”案例二闪电营销“壁上行”(Wallwalkers)密集型分销的胜利肯伯田(KenHakuta)是使用密集性分销方式的高手。
20世纪80年代，他在运用巧妙的、创造性的营销计划的同时，运用密集性分销方式推出“古怪的壁上行”提供了支援。
因他采取了“闪电战”方式幸运地建立了全国范围的公共关系网，带动了令人吃惊的需求量，美国的每个商店都想销售古怪的壁上行。
古怪的壁上行物如其名，是一些用塑胶制成的小章鱼，如果将它们扔到墙壁上，它们就会一条腿压着另一条腿顺着墙慢慢走下来。
从CBS晚间新闻中获知这是“最新时尚”之後，每个零售商都想销售壁上行。
肯知道时间是最重要的，他应该利用这一超常的消费需求，在最快的时间内让尽可能多的壁上行走进尽可能多的商店。
他知道，尽管他有日本制造商的“独家许可”，但是便宜的降价品的竞争很快就会到来。
尽快完成大规模分销，肯授权玩具和小商品分销商将品推销给零售商，而不是使用自有销售力量和分销小组。
分销商发动整个分销体系，迅速将品送达渴望成壁上行行动一部分的所有零售商。
肯给这些分销商一个额外的加成，作他们构成分销链一部分的报酬。
这样做，他在每件壁上行上获得的利润比使用自有销售力量和分销系统的情况下有所减少。
然而，他正确地估计到，使用这种间接分销系统销售的品总量要高得多。
他在不到一年时间销售了两亿多个壁上行，获利总额比竭力组建并使用自有销售力量和分销系统所能得到的利润要高得多。
不仅如此，他还得以在降价品成重大影响因素之前充分利用了巨大的消费需求。
案例的力量是巨大的，一个适当的案例，给人的示可能超过宏篇大论的讲道理。
读完这个故事，马上有人作出了评论。
“我看这个故事给我们的最大收获是，肯正确地揣测到…壁上行＇的品生命周期是有限的，因此没有打算采取同样以大市场消费者目标的其他品的销售方式。
如果他计划开展长期业务，那零售商关系就变得重要起来，肯的公司与大零售商之间签订更直接的合同就可能是有道理的。
他将壁上行作千载难逢的一次短暂机会是非常正确的。
壁上行他带来了…数千万美元的利润＇───这是个不错的成绩，何况只有一年的工作，而且开始的时候基本上没有任何资。
”图新求稳，分销渠道的平衡管理术“前面的讨论，仅仅是一种对分销渠道选择的静态分析，作一个创新图变的创业家来说，还应当考虑，如果分销渠道随着时间的变化而有所变化，可能会更有价值。
”教授始终抓住创业这条主线。
“尤其对於持续革新、变化巨大或者引入新品或新型号的品系列来说，更是这样。
比如，随着时间的变化，根据品变化而改变分销渠道，通常是极佳的战略。
如果你能将高声望的品与高声望的分销渠道联系起来，将较低声望的品与较低声望(通常利润空间也较小)的分销渠道联系起来，就很有可能创造出一种你和分销渠道双蠃的局面。