组织设计与工作分析工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。

P1（工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范）工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。

（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。

（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229工作分析的作用：P111 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发）2 装备的设计与工作的再设计3 人力资源决策和管理流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。

流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。

P25流程的分类：P251 按处理对象分——实物流程和信息流程2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程3 按服务的目的分——管理流程和经营流程流程描述方法：P281 可以用文字描述——文本法2 可以用表格描述——表格法3 可以用图形描述——图形法（侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法）★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。

P32★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。

P32★组织结构诊断的判据及做法：P321 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事）2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事）3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事）4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析）★如何判断组织结构的效能？P321 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。

2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。

3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。

4 看企业客户满意度的高低。

★如何判断组织结构的效率？P331 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。

2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。

3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。

★如何判定组织结构的安全功能？P341 分析企业的相应财务指标。

2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。

3 分析资产与人员的流失情况。

★组织管控模式的分类：财务管控模式、战略管控模式与操作管控模式P37财务管控型——其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

（例子：美国的摩根财团、洛克菲勒财团）战略管控型——其总部是战略决策和投资决策中心，以追求集团总部的总体战略控制和协同效应的培育。

以战略规划及业务计划体系进行管理。

（例子：日本三菱东京金融集团和三菱商社）操作管控型——其总部是经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源集中控制和管理，追求企业的经营活动实现统一和优化的目标，直接管理集团的生产经营活动或具体业务。

（例子：单一产品企业）组织结构设计的基础：（了解）P391 有明确的组织疆界（明确内外资源）。

2 集权和分权的统一。

3 注意对影响组织结构要素的分析。

4 有适合的部门组合和划定。

5 有迅速有效的执行能力。

组织结构设计的方法：（了解）P411 企业的宗旨、使命、战略目标选定2 确定整个组织及各个部门工作内容（行业特定的任务划分基本相同）3 设定企业纵向关系——命令报告关系（层次的形成和部门间级别等）4 选定部门的组合方式（职能组合、事业部组合、区域组合、混合式组合）★常用的几种组织结构：P431 职能式组织结构2 事业部式组织结构3 区域式组织结构4 矩阵式组织结构5 以客户为中心的混合式组织形式★职能式组织机构：P43其主要目标主要是在于内部效率和技术的专门化，因而适合外部环境相对稳定和相对成熟的例行性技术行业以及那些部门之间互相依存不强的中小型企业。

这种组织不太需要很多横向协调，主要通过纵向的层级控制来实现生产。

特别适用于分工多而合作少的企业，员工被安排来完成各自的工作目标，计划和预算主要依据职能来制定，并反映各部门的资源消耗成本，正式的权利和影响主要来自职能部门的高层管理者。

优点：1 有利于发展规模经济，提高内部效率2 有利于提高员工的专业技术3 有利于加强管理，提高工作效率缺点：1 不能适合外部环境的快速变化2 不利于部门间的横向沟通3 员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局4 不利于全能式人才的培养★事业部式组织结构：P46其适用于多种经营的大型企业，对环境的适应性较强，在中度和高度变化环境存在着不确定性。

这种组织在事业部之间需要加强横向联系与协调，计划与预算主要基于成本和收益的利润中心，正式的权利主要来自产品事业部经理。

优点：1 具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的产品和服务，能够提供外部效益2 事业部内部各部门之间的协调沟通增强了3 能够适应环境的高速变化4 由于决策分权，能够提高管理效率5 有利于培养全能人才缺点：1 机构设置重复，资源浪费2 事业部之间的沟通效果差，横向协调困难3 缺乏技术专业化★区域式组织结构：P50其适用于多地区经营的大型企业，尤其是跨国公司，在中度和高度变化环境存在着不确定性，其技术具有非例行性特点，相互依存性较高。

这种组织在各分部之间需要加强横向联系与协调，计划与预算主要基于成本和收益的利润中心，正式的权利主要来自区域分部经理。

优点：1 能够适应各自地区的特殊需要和环境变化2 能够集中当地的生产、销售和管理人才，为区域客户提供最本土化的优质服务3 强调区域内部的协调与效率缺点：1 各地区之间缺少必要的交流与协作2 有一定的资源浪费3 从整体上协调管理难度较大★矩阵式组织结构：P52其适用于有少量产品线、中度规模的企业，对环境的适应性非常强，最适合处于高度不确定性的环境中的企业。

其技术具有非例行性特点，相互依存性较高，需要充分的协调沟通。

优点：1 能够适应高度不确定性的环境2 能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的要求3 资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新缺点：1 员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性2 需要在员工的人际关系技能方面加强培训3 领导者需要花费大量的时间来开会以形式决策或解决矛盾冲突4 会造成资源和效率的极大浪费5 在协调平衡方面的管理费用很高业务流程（了解）: 是一组为顾客创造价值而又相互关联的活动；是一个从供应商最后到顾客形成的一个紧密的供需价值链。

P57业务流程重组（BPR）（了解）：以关心客户的需求和满意度为目标，对企业的业务流程进根本性行再思考和彻底性再设计，从而获得在时间、成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善的新做法。

P58业务流程重组的内容（了解）：P581 彻底树立以顾客为中心的理念2 企业的业务以“流程”为中心3 对原流程重新分析和思考与再设计4 大幅度提高企业绩效为评价标准5 充分运用现代最新的信息技术手段业务流程重组的类型（了解）：P591 职能内的业务流程重组2 职能间的业务流程重组3 组织间的业务流程重组业务流程重组的原则（了解）：P601 不受原有职能框框的束缚，面向流程的原则2 整体流程优化的原则3 业务流程重组再造与组织结构调整并行的原则4 员工参与并对整个流程效率负责原则5 同时兼顾并管理内外两种资源的原则6 信息技术的支持、保障原则业务流程重组的操作要点（了解）：P631 面向企业流程、追求全局最优2 面向顾客3 考虑运作风险4 运用好信息技术定岗：是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。

P95★工作设计的形式：P971 基于任务的工作设计（将任务的目标按照工作流程特点层层分解，并以一定形式的岗位进行落实）2 基于能力的工作（岗位）设计（将明确的工作目标按照工作流程特点层层分解到岗位，但区别在于岗位的任务是复合型的，职责也比较宽泛，与此相应是要求员工有更全面的工作能力）3 基于团队的工作设计（是一种更加市场化、客户化的设计形式。

以向客户提供总体解决方案为中心，从而把企业内部与其相关的岗位加以组合，形成团队（以团队的方式）进行工作）工作设计的驱动因素（了解）：P991 成本压力——基本2 技术进步——引导3 激烈竞争——不可回避工作设计的理论基础（了解）：P1031 工作扩大化——使员工有更多的工作可做，扩展了工作内容2 工作轮换法——是为减轻员工对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位3 工作专业化——通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的4 工作丰富化——是以员工为中心的工作再设计，工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的有关建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现公司整体目标的工作岗位设计的内容（了解）：P1071 工作内容2 工作职责3 工作关系4 工作结果5 工作结果的反馈6 任职者的反应工作设计方法（了解）：P1091 组织分析法2 关键使命法3 流程优化法4 标杆对照法★工作日程的调整：P1291 远程办公——在家办公或虽在旅行但可以与办公室联系的做法(例子：利用互联网)优点：①更少的旅行时间②避开高峰时间③避开办公室中的烦扰④有灵活的工作时间缺点：①与员工在家里办公的健康和安全有关的保障问题②技术的发展还不能满足全部的需要2 工作分担——让两个兼职员工做一个全职员工的工作（例子：美国的凯瑟高锰酸盐公司）优点：①减少工作时间②减少解雇③有空闲的时间来满足个人需要缺点：①增加引导和训练的负担3 紧缩工作周——每天的工作时间延长，而每周的工作天数减少，多休一天（例子：爱克森公司和壳牌石油公司）优点:①提高机器设备的利用率，有助于日程安排②节省整体开支③员工有更多的时间从事社会活动缺点:①降低生产率②增加成本4 弹性办公时间——保证总工时不变，员工可以选择到岗时间和作业时间（例子：美国印第安纳州国名保险公司）优点：①减少传统上造成的拖沓和缺勤，提高工作满意度②减少高峰期的交通拥挤缺点：①不适合某些工作②给经理与员工之间的沟通和协调带来了问题③加大公司的运营成本定编：就是采取一定的程序和科学方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配置。