营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（品牌营销）A、品牌战略规划一、品牌定位知觉图（技能点1——品牌定位知觉图X=P62）知觉图（概念）又称认知图，是消费者对某种产品、品牌、公司或者其他事物在两个或多个维度上的认知的形象描绘。

它一般利用平面一维、二维坐标图的品牌识别、品牌认知等状况作直观比较，以解决有关的定位的问题。

其坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子（价格和香型）。

图上各点则对应市场上的主要品牌，它们在图中的位置代表消费者对其在各关键特征因子上的表现的评价。

企业可利用知觉图来分析和了解产品的差异性与顾客需求的变化关系，并基于产品属性来更好地描述现有产品或品牌在整个市场中所处的地位，同时为新品牌明确定位。

运用知觉图寻找市场机会时要注意两点：首先，定位图的空白部分不一定等于市场机会，只有存在潜在的需求才算是潜在市场；其次，若图中定位范围空间较大，不易于把握具体的定位在哪一点，这是企业可利用“理想品牌”，即先确定目标消费者心中的理想品牌，然后将它在图上定位，以理想品牌的定位点作为参照。

知觉图简单明了，用较少的因子（1-2个）清晰地表现个品牌之间的关系，具有高度的直观性和灵活性，也更方便分析。

但如果需要更复杂的分析，即特征因子有两个以上，则需要用到其他的定位工具，如下面将要介绍的排比图。

●[例]卷烟品牌定位知觉图如图2-9是市场上已有的四个卷烟品牌A、B、C、D的市场定位知觉图，若你是某卷烟厂的品牌经理，计划推出新的卷烟品牌，2-9 卷烟品牌定位知觉图●【分析】上述卷烟品牌知觉图中横轴和竖轴分别代表消费者评价卷烟品牌的两个重要特征因子：香型和价格。

根据图中四个卷烟品牌A、B、C、D在图中的位置，可以看出在消费者的评价中，卷烟品牌A香型偏清，价格中档偏上；卷烟品牌B香味浓厚，价格偏高；卷烟品牌C香味偏浓，价格较低；卷烟品牌D则属清香型高价香烟。

（均属于从图上所看到的表面特征，这个在对于图形的分析中必不可少，必须先说明你看到的表面现象，就行描述）根据上述已有四个品牌在香型和价格的表现来看，香味较轻，价格适中或更低的香烟市场暂时呈空白状态（就是上图十字坐标右下角的位置是空白），可以作为新的卷烟品牌的定位的一个方向。

（这个是根据前面的描述所得出的基本结论，因为有空白部分，所以可以占领，可以去推出新品）但要注意的是，企业还需要根据自身的资源和能力，并具体分析该空白市场的潜力，再确定是否将新品牌定位于该市场。

只有能够充分利用企业的资源和能力，并具有可赢利性、易反应性和较大发展潜力的空白市场才能成为新卷烟品牌定位的方向。

（这一段，可以在分析中千篇一律这么回答，因为这个可以作为标准答案）●说明：这个点，有几种可能性。

一种，直接用文字说明现在有几个品牌，并且是什么表现，让你根据说明进行画图。

那么这个比较简单，就是一个坐标，横坐标是香型、纵坐标是价格，根据文字描述相应的写上去就可以了（参照图2-9）。

另外，可能在画完图后再问，这些点的位置代表什么。

代表消费者对其在各关键特征引资上的表现与评价。

上面的是一种出法。

另外一种就是例题一致，根据图直接分析，那么步骤我在上面已经通过斜体字标明，大家参照即可。

这样的点如果考试中碰到，基本属于送分题，大家一定要掌握。

二、品牌定位排比图（技能点2——品牌定位排比图X=P64）排比图（概念）是将多个特征因子按照重要程度排列出来，在每个因子上分别比较各品牌的表现，最后在此基础上寻找市场空当进行定位。

如图2-10所示，在排比图左侧，纵向按照重要程度由上到下递减排列特征因子；用字母A、B、C、D代表四个香烟品牌的比较对象，各目的位置代表在相应特征因子上的不同表现。

横向依次从左到右由弱至强排列。

与知觉图一样，绘制排比图最关键的是特征因子的选择。

特征因子是消费者导向的，即那些目标顾客认为最重要、能影响他们决策的要素。

在消费者的需求差异越来越大而同时产品之间的同质性越来越高的今天，作为定位基础的特征因子也越来越多，这使得选择关键特征因子的难度越来越大，（优点）多因素分析的排比图可降低选择因子的难度，还能更全面地进行分析。

但（缺点）排比图的多个因子是平行排列的，对各因子之间的关系表现得不够清楚，因此，（用法）排比图较适合那些从单因子出发的定位。

●[例]卷烟品牌的定位排比图下面是根据卷烟品牌A、品牌B、品牌C、品牌D四个品牌在品牌知名度、价格档次等消费者购买高档卷烟时最看重的因素（关键因子）上的表现，所绘制出的四种高档香烟品牌定位排比图。

●说明：与上面那个点的说法相同，这里不重复介绍了。

三、品牌定位配比图（技能点3——品牌定位配比图X=P65）配比图（如图所示）左边列出的是竞争者及自己的品牌的优劣势，右边列出的是经细分的消费者群对产品的各自要求。

经过左右配比，定位成功的品牌就可以满足某一群消费者的需求，如A针对G2，C定位于G1。

而那些定位不成功或缺乏定位的品牌，则游离于市场需求之外，任何一个消费群都不会对其青睐。

需要注意的是哪一个消费群体被冷落了，他们的需要未得到满足，即意味着那是一个潜在市场。

图2-11 配比图配比图中最关键的问题是消费者如何分群，这就涉及到市场细分的问题。

配比图主要适合在寻找目标市场基础上确定定位。

但它不能直接确定出定位，在确定了目标消费者之后，还需对其所注重的因子进行进一步的分析，同时了解竞争状况，才能确定出具体的定位。

●说明：无非就是配比图，A 针对目标受众G2、C 针对目标受众G1。

这个是根据图来说的现状，而目标受众G3和G4都没有对应的品牌。

这个从图上就可以看出来，那么这说明这个两个就是潜在的消费市场，是需要企业进行投入的，从而占领者两个潜在市场。

而产品B 和产品D 是定位不成功的品牌，直接忽视。

我们再看配比图，这里面最右面有一个注重的因子，图里没有里出来，但是如果我现在添加G3注重包装形象，G4注重低焦低害，则如果企业要占领或抢占G3或G4两个潜在市场的话，在需要对两个群体进行调研，寻找、设计符合目标受众G3的卷烟包装形象产品。

寻找、设计符合目标受众G4的低焦低害卷烟产品，从而进行资源投入，抢占市场。

四、波士顿矩阵（技能点4——波士顿矩阵X=P78）波士顿矩阵是最著名的业务组合管理工具之一，它适用于分析某种组合中各个单元在组合中的位置，因此，也适用于品牌组合的评价分析。

根据企业的每一个战略事业单元内部的品牌组合，来确定资源分配的优先权和各个品牌的发展走向。

波士顿矩阵是一个二维矩阵，如下图所示，在评价品牌组合时，波士顿矩阵的两个评价维度为：品牌相对市场份额和品牌的市场增长率。

其基本思想是：市场份额高或者市场增长快的品牌对公司最为有利。

高低市场相对份额金牛瘦狗明星问题高低市场增长率图2-12 波士顿矩阵图中四个象限分别代表了公司品牌的四种类型：⏹ 明星品牌：高增长、高市场份额，有大量利润产生，同时需要大量资源投入，应采取扩大发展的战略，是企业资源主要投入的品牌⏹ 金牛品牌：低增长、高市场份额、资源需求较少，利润产出高，一般是由明星品牌发展而来，是企业发展的基础，因此要维持这些品牌的发展⏹ 瘦狗品牌：低增长、低市场份额，一般要被清除出品牌组合⏹ 问题品牌：高增长、低市场份额，资源需求大，但利润回报少。

对待这样的品牌，通过分析器关键问题所在，采取加大资源投入使其成为明星品牌，或者出售以求资源回收的战略。

● 说明：波士顿矩阵这个东西就不用说了吧，07版教材就已经快被考烂了。

考试类型我估计也和老教材是一样的，大家去参照一下就行了，不说了。

五、麦肯锡矩阵（技能点5——麦肯锡矩阵X=P78）由于波士顿矩阵存在很多局限性，因此通用电气公司在波士顿矩阵基础上开发了新的投资组合分析方法——麦肯锡矩阵，又称通用电气公司模型，如图2-13所示。

麦肯锡矩阵使用更多的因素来衡量吸引力和实力这两个变量。

纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标来反映品牌竞争实力。

同时，矩阵中的圆圈代表各个品牌，其中的圆圈大小表示市场规模；阴影所占的比例代表市场份额，某一品牌根据其位置所采取的战略措施如图所示。

总体来说，矩阵方格中左上方的位置，建议采取增长和发展战略，应优先分配资源；对角线中间区域可以采取维持或选择发展战略，保护规模，调整发展方向；而右下角区域采取停止、转移、撤退战略。

图2-13 麦肯锡矩阵模型麦肯锡矩阵原理和基本思想与波士顿矩阵相似，都能适用于品牌组合的战略分析。

但由于使用了更多的因素来细化变量，因此比波士顿矩阵结构更复杂，分析更准确。

但在应用麦肯锡矩阵时需要注意一下几个问题：（1）评价指标尽量定量化；（2）不同品牌之间每个评价指标的权重可以不同。

由于每个品牌所处的生命周期不同，品牌特点也不同，企业关注每个品牌的侧重点也不同，因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行。

●[例]用波士顿矩阵分析品牌组合表2-6为某卷烟工业企业旗下九个主要品牌某年度的销量、增长率和相对市场份额。

根据表中数据，利用波士顿矩阵，对该企业的品牌组合加以分析评估，并提出调整思路。

品牌 市场增长率 相对市场份额A 9.6% 32.7%B 200% 24.6%C 23.4% 16.2%D 2% 12.5%E 31.2% 6.4%F 28.3% 3%G 112% 2.4%H 3.8% 1.6% I-22.4%0.4%●[分析]该企业主要品牌的波士顿矩阵绘制如下：图2-14 卷烟品牌波士顿矩阵（1）卷烟品牌B 和C 市场增长率高，相对市场份额高，是企业的明星品牌，能够为企业带来大量利润，而且具有发展潜力。

对这两个品牌，企业应投入较多资源，采取扩大发展的战略。

市场增长率高相对市场份额低高 低明星 B C瘦狗 H I问题 E 、F G金牛 A D（2）品牌A和品牌D是具有较高相对市场份额，市场占有率稳中有升的金牛品牌。

一般来说，它们可能是资源需求较少的成熟品牌，为企业提供高额利润，是企业发展的基础，对此，企业需要稳定其发展，必要时对品牌进行强化或革新，以防止品牌老化。

（3）品牌E、F、G是企业的问题品牌，它们发展较快，但相对市场份额不高。

对这一类品牌企业需具体分析其发展潜力和问题所在，对于具有独特而具有发展潜力的品牌，企业可加大资源投入促其成为明星品牌；而对于市场定位不准，营销难度大，甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌，企业应必要时清理摈弃。

（4）对于增长慢、相对市场份额低的瘦狗品牌H和I，若品牌具有独特性，能满足特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满意度，则可以考虑保留，否则应及时清除出品牌组合，减少对资源的占用。

●说明：案例居然是波士顿矩阵，不过写的很全，这样的案例和考试的类型是差不多的。

不过对于麦肯锡矩阵，要注意的就是三个区域了，每个区域的产品应该如何对待，企业应该采取什么战略这个是重要的，大家要区分清楚。