问题 5W1H
1.Why 目的是什么? 去除不必要及目的不明确 的工作
改善方向
2.Wher 在什么地方执 e 行?
3.Whe n 什么时候做此 事?
有无其它更合适的位置和 布局
有无其它更合适的时间与 顺序
4.Who
6.How
由谁来做?
如何做?
有无其它更合适的人
可否简化作业内容 有无其它更好的方法
5.What 做什么?
•
演讲完毕
感谢各位领导的聆听！
•
简约
鲜明 实用 严格
•解决问题
– 利用问题板追踪项目进 程 – 张贴帕累托图来展示存 在的最大问题
•6S
– 采用颜色和标牌，明确 标示操作部位 – 运用图表公布6S 检查结 果
•标准操作流程
– 采用示意图明确标准流 程 – 张贴操作规范，以便全 体人员都能看到
目视管理
•快速换线
– 色标系统和模子以解决 标识问题 – 确定换线小组，提高 “紧迫意识”
•全员生产维护
– 采用标识展示设备检查 点 – 在量具上做标记，方便 显示不合格情况
目视管理评价 目视管理要符合以下要求： ---无论谁都能判明异常和好坏； ---能迅速判断，且判断的准确程度高； ---判断结果不会因人而异。 《目视管理》效果示意图：
无水准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）
Uptime
Goal Jan. Apr. Jul. Dec.
On Time Delivery
Goal
Jan. Apr. Jul. Dec.
• 管理者当力行走动管理之际，可借助目视管理的工具，以发挥认 知力、感受力、发现力、处理力等四种能力
• 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等
视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差 异等，针对现场进行管理、改善活动。
人
机
料
法
环
•
测量 * 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出 正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出 是否产生过热的现象。 * 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而 仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确 地被校正过了？ * 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量 改善目标、生产力改进、换模时间缩短， 以及工业意外 事故的降低。
目视管理5项直接效果及其常见措施
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准
• 通过彻底6S的实 施 • 安全、舒适的工作
环境，人人都按
5、提高现物管理精度
标准办 大家都来做改 善
目视化工作现场的建立
建立目视化工作现场的流程
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制 协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
全数检查
品质保证体制 多能工化
⑦ 动作的浪费
=不必要的移动，无附加价 值的移动，延误的移动
IE
一、改善的基本原则
1.抛弃固有的传统观念 2.思考如何做,而不是为何不能做 3.不找借口,从否定现有的做法开始 4.不求完美,马上去做 5.立即改正错误 6.从不花钱的项目开始改善 7.遇难而进,凡事总有办法 8.问5次”为什么?”,找出根本原因 9.众人拾柴火焰高 10.多多鼓励提建议，绝不批评和打击
•对员工的影响Байду номын сангаас
– 提高员工的工作效率、安全性和士气
目视管理的5个基本要求
统一
目视管理要实行标准化，消除五花八 门的杂乱现象 各种视觉显示信号应易懂，一目了然 各种视觉显示信号要清晰，位置适宜， 现场人员都能看得见、看得清 不摆花架子，少花钱、多办事，讲究 实效 现场所有人员都必须严格遵守和执行 有关规定，有错必纠，赏罚分明
现 场 改 善 的 基 本 原 则
孙子兵法兵势篇: ┌故善战者 ,求之于势 , 不贵于人,故能择 人任势┐. 营造企业文化 , 塑造全 员改善的意识,连 老天都会帮你.
第一阶段：作业分解 ------全部操作项目明细化
搬送作业、机械作业、手作业全部项 目明细化
♣ 动作及其项目尽可能细化， 明细要具体、简洁的书写
6
6
安全 库存
用完后 通知张三
6
6
无管理状态
有几个球不 明确，要数！
初级管理状态
整齐排列，便 于确认管理
中级管理状态
通过简单标识 使数目一目了然
理想的管理状态
通过标识和提示，使数目和 数目不足时该怎么做一目了然
目视管理常用工具及制作要领
（二）、目视管理工具的基本要素
人
机
料
法
环
•
人员方面（作业员） ♠ 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次 数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？ 这些事项要在现场做成“目视”。 ♠ 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受 过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 ♠ 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规 定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈 列出来。
目视管理常用工具及制作要领
（二）、目视管理工具的基本要素
人
机
料
法
环
•
材料方面 ♣ 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所 能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存 数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令 的沟通工具，就可使异常现象看得见。 ♣ 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。 可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣 器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。
改善对策
单件流动
标准化 连续化生产
● ● ● ● ● ● ●
② 过量生产的浪费
=在不必要的时间生产过多 的物品
平准化生产 U字LINE 防呆装置 自働化 看板切换 拥有多工程 动作经济原则 活性指数的提高 设计图的重新评估 作业内容的重新评估 价值工程、DFA/M
③ 库存的浪费
•对客户的影响
•主要好处
– 消除浪费 – 促进改善 – 为目标管理 提供支持
– 提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性
– 感受企业良好形象与卓越管理
•对企业的影响
– 减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率 – 营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性 – 突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间 – 为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、 快速换线、预防性维护）
第三阶段： 新方法按ECRS原则展开
RCSE[半朵玫瑰]
⒈除去不要的项目明细 （E） ⒉尽可能结合项目明细 （C） ⒊将项目明细以好的顺 序重编排组合（R） ⒋将重编排组合明细简 单化（S）
第四阶段：新方法的实施
⒈ 使上司理解新方法； ⒉ 使部下理解新方法； ⒊ 要征求到安全、品质、产量、价格 的 相关者的认可； ⒋ 推进新方法工作，比较改善前后效 果，一直使用到下一次的改善； ⒌ 承认他人的功绩。
=材料、配件等成为停止保 管的状态
④ 搬运的浪费
=物品的移动、摆放、处理 等
⑤ 加工本身的浪费
=在认为最佳、正在做的事 情之中，含有浪费的状态
不必要的工程却认为必要
计划不良 设备配置差 能力的不平衡 教育训练不足 标准化欠缺 动作原则不彻底
⑥ 等待的浪费
=材料等待等，即使想推进 工作也无法如愿的状态， 也含监视作业
现物 现实
• 直面事实 • 不掩耳盗铃，自欺欺人
5
G
原理
原则
• 遵循科学规律 • 活用3大技术分析问题成因
-工艺技术 -产品技术 -管理技术
“7 ” 种 浪费
浪费与说明
① 不良品浪费
=导致返工返修的劳务费、 不良品的材料费、抱怨处 理的劳务费
后工序检查体系
“7主要原因 + 1” 种 浪费
即时发生不良、亦不易发觉的体系 标准化、标准化作业的欠缺 大批量生产 过剩人员、过剩设备 不断制造的体系 设备配置不良 大批量生产 先行生产 设备配置不良 批量生产 活性指数低 设计图、作业内容的检讨不足 使用状态的把握不足
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
实施和跟踪 讨论确定如何和怎样去建立目视管理 识别哪些地方需要建立目视管理 现在有哪些目视管理
五现主义------现场管理的金科玉律
• 深入现场 • 发现问题在现场，分析问题在
现场，解决问题在现场
确认实物 眼见为实，耳听为虚

现场
• 做事情讲原则、讲方法 • 避免歪门邪道
目视化管理与现场改善
汇报人：某某
什么叫目视管理
工作区域不解自明 自动调节/自我改进
使问题无处可藏
原 则
标准化
视觉化 透明化
3
目视管理的理念
企业信息中心
• 哲学——促进走动管理的效果 • 目的——塑造一目了然的工作场所
Business Objectives
Scrap
Goal Jan. Apr. Jul. Dec.
♣ 摘要难易轻重
改善的基础(3S) 1).单纯化(simplification) 将复杂的方法简单化,将数量减少. 2).标准化(standardization) 将规格,尺寸标准化 3).专门化(specialization) 将种类,工作等专门化.
第二阶段：对每个项目明细化 进行自问5WIH法
目视管理常用工具及制作要领
（二）、目视管理工具的基本要素
人
机
料
法
环
方法 ♦ 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作 业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书 上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量 查核点，以及变异发生时要如何处置。