管理学课程感悟以前总认为管理是个泛泛空洞的词语，是一种阶级式的概念。

心中承认管理当中确实会有许多技巧和科学方法，令每个人作为管理者所能达到的效果都会不一样。

但是仅仅学了管理学就能管理别人么？别人为什么会接受你的管理呢？直到这学期开设了管理学这门课才让我逐步的了解了什么是管理学，才知道自己曾经的理解是多么肤浅。

其实管理学可以说是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

那么，不光是为了管理别人，其实我们更应该学到的是应用科学的方法进行自我管理。

为什么同一件事情以近乎相同的效果和质量完成会有不一样的时间？为什么可能你自认为花费了大量的时间和精力却感到得到的比那些表面看起来悠闲的人还少？逐渐我们发现这其中蕴含着管理学的魅力，答案是你没能掌握科学的方法去做事。

管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

可以说它是一门综合性的交叉学科，需要用到很多科学的研究方法。

这门课程教会了我很多，也让我对很多问题进行了更多、更深入的思考。

给我印象最深，内心受到震撼最大的是第二章：计划职能。

它开篇讲了计划的含义和内容，之后介绍了一个企业要想得到更大更长远的发展，需要有相应的使命、愿景和目标。

确实，凡事预则立，不预则废。

这是古人就知道的道理，那么，我们今人做到了多少呢？我们应该怎样做的更好呢？这是一个值得思考和研究的问题。

在这里，我更多的想谈一下从这么课程中学到的，使一家企业得到更长远的发展需要进行怎样的战略管理和分析。

我们研究和分析任何一个产业，首先要从这个产业的外部环境开始看起。

外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，企业产业环境调查应重点考察所处行业或想进入的行业的生产经营规模、产业状况、竞争状况、生产状况、产业布局、市场供求情况、产业政策、行业壁垒和进入障碍、行业发展前景等。

关于产业环境分析的方法有很多，其中应用比较广泛的是美国战略学者波特所提出的五力分析法。

五力分析法将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五力分析法确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

这五个方面分别是：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7) 企业原材料采购的转换成本(8) '供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。

有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。

除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。

尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。

其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。

如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。

(2)替代品生产企业的经营策略。

(3)购买者的转换成本。

5．行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。

除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

但是要全面深入的分析一个产业的外部环境，传统的五力分析还是有欠缺之处。

有人提出，五力分析模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”。

我认为，被扩充的所谓“六力模型“可以针对于某些相关的特殊行业，如政府会过多控制和干预的涉及国家战略安全和国民安全的食品、医药、高精尖科技行业领域。

而对于很多行业，所扩充的第六方面的力量可以不予考虑。

比如，我们可以用五力分析模型分析现在的中国手机市场。

确定一家新进厂商是否容易进入当前的手机市场，以及，是否手机品牌的种类会继续呈现上升趋势。

目前，国际金融危机影响渐渐消散，中国经济增长速度虽放缓，但整体经济还是呈上升趋势。

温家宝提出：不仅要有强有力的宏观调控，而且要充分发挥市场配置资源的基础性作用。

不仅要有国家大规模的财政投入，而且要鼓励民营企业的发展和民间资本的投入。

不仅要有调整和振兴的宏观规划，而且要尤为重视激发企业的活力和动力。

将推动中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。

随着中国经济的快速发展，带动了居民收入的提高和消费的扩大。

目前，中国是世界上第一大手机市场，所以手机是很有市场前景的，手机已经成为了人们的必须的生活工具，人们生活水平的提高，体现在物质的提高，享受生活，为手机市场的发提供了良好的契机。

一、行业内现有企业间的竞争手机市场生产手机及其相关产品，所服务的多为商务人士，学生，也有家庭用。

中国手机市场所拥有的品牌有小米、魅族、联想、OPPO、中兴、金立和众多“山寨”手机和台湾HTC等。

国外厂商有索尼、三星、LG等日韩厂商，诺基亚，苹果，摩托罗拉，黑莓等欧美厂商。

低价多为国内厂商且竞争手段为价格战，价格取胜且注重后期宣传，是这一细分市场的主要竞争市场。

在中低端市场，竞争不算激烈，主要是戴尔，联想和惠普的低端产品。

惠普是国际化大品牌，是主要竞争对手，顾客给于信赖。

而联想是本土商品也占优。

在高端市场，苹果，摩托罗拉，三星竞争很激烈，主要竞争对手应是苹果，以硬技术出众。

二、新进入者的威胁1、可能进入者与进入的方式（1）可能的进入者，首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。

其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。

比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。

再次就是自主创业进入中国手机市场。

（2）进入者的进入方式，新产品的出现，建立一个新的品牌。

手机行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。

可能的进入者少。

2、潜在进入者的进入障碍（1）规模经济手机市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。

（2）产品差异壁垒手机市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实惠实用，有诺基亚。

进入者难以通过改变偏好来占有市场。

3、资金需求壁垒手机行业对资金的需求大，其进入障碍高。

研发所需资金；广告和促销的大量投资4.顾客转换成本中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。

5.专利和专有技术：这是所有高科技产业的壁垒，手机行业也不例外。

这个壁垒限制了绝大多数的进入者。

6.学习曲线效应：因对于技术要求高，所以手机的优劣决定于对于技术的掌握，在学习曲线的那里，是否达到均值很重要。

三、替代品的威胁手机厂商基本不存在这类的威胁，手机的替代品可能有笔记本、电子书、平板电脑，在现阶段未显示出明显的优势，但随着新技术的出现有可能出现，也会出现威胁大的替代品。

四、供应者的谈判能力手机是复杂精密的仪器，目前，国内深圳有较大研发中心、工程部、工模部、注塑部、五金部、IMD部、喷油部、丝印部、装配部等。

其他的主要供应商只有HTC,三星等主要业务为手机的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。

总体而言，多数手机中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。

手机生产厂商议价能力强。

但供应商多在国外，对于中国手机市场，本地品牌有着明显优势。

五、购买者的谈判能力对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国山寨手机，薄利多销，以价格作为竞争优势。