以身作则的原则 担当责任的原则 支持员工的原则 纠正错误的原则
二、管理各类的员工
有个性的员工
管理功高盖主的员工
◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定 不要吝啬你对他们的夸奖；
◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们； ◎用更高的标准去激励他们。
管理脾气暴躁的员工
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将 工作中不太满意的部分做得更好；
与同事相处的要求
高调做事、低调做人。 两个思想：
1、不要以为自己最重要，你的协助才最重要； 2、关注全局、团队至上。 博取同事支持的三个要求： 1、彼此尊重、从我做起； 2、适当保持距离； 3、懂得分享、勇于担当责任。
结论
向上报告要有胆略 同级沟通要有心情 向下辅导要有耐心
一、管理下属的四个原则
管理有后台的员工
严明纪律
制度管理：烫炉原则 所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在
那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝 到它的厉害。 谁碰烫谁、一碰就烫、谁都要敢烫
法制与人治的融合：
有情领导、无情管理、绝情制度 ◎预先警告原则 ◎即时原则 ◎一致性原则 ◎公正性原则
但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。 ◎合理利用爱找碴儿的员工。
管理闷葫芦型的员工
直接的方法 ： ◎直接询问法
直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。 ◎预防式
在谈话之前提醒他注意。 ◎处罚法
如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。 ◎间接的方法 ：
杀鸡给猴看 分而治之； 以其人之道还治其人之身； 化敌为友。
做沟通高手：
1、站着对方的立场来思考问题； 2、运用对方可接收的方式进行沟通； 3、真诚的态度、尊重的表达； 4、认真倾听、理解对方； 5、放下面子，及时放弃不很必要的争论。
诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解
正确理解沟通内涵
达成双方的一致性；
达成双方的一致性；
消去彼此的差异，找
消去彼此的差异，找
第四代时间管理——注重单位时间的价值，而非单位时间的效 率（一二象限）
超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理
四、效率和时间的关系
效率=成果/时间 功劳：在有限时间准确完成目标。 苦劳：在有限时间没有完成目标。 疲劳：在有限 的时间忙碌，不知道
目标不能太多，要少而精。人们ຫໍສະໝຸດ 特质决定我们每次只能 把一件事做好。
专注于最重要的目标。 目标检查：员工不会做你期望做的，只会做要检查的。
三、工作时间的管理
时间=有效时间+无效时间=（高效时间+低 效时间）+无效时间
时间管理
第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追
人生观：服务别人、成就自己；我为人人、人人为我；付 出爱心、收获自尊；生活是快乐的、工作是快乐的；我的 快乐我做主、我的努力我做主。
价值观：最低级的价值——给多少钱、办多少事。中级价 值——尽心尽力、尽力而为、能做多少是多少。高级价 值——付出自有回报。
职业观：我是自己的老板、自己职业的老板、为老板打工、 为自己打基础。职业是成就自己人生的开始。人生的价值 在于双赢。
制度观念：
1、红绿灯比警察重要； 2、建机制比疏导交通重要；3、一批问题常
出现是制度有问题；个体问题是人的问题。 4、先订制度、后执行。 5、制度有缺限，也必执行，先执行再修订。
第三部分 管理人员基本管理能力
一、目标管理的四个过程：
目标设定、目标分解、目标认 同、过程管理。
二、目标管理须重视的举措：
标准化 高层以情领导、中层以理服人、基层以法创新 中层要操心、高层才放心、基层才安心
四.三承三启
承上启下：目标、指令、任务 承前启后：部门内的协调、跨部门的协
调与合作 承点启面：员工是点、部门是面、企业
是体。单项业务是点、重大活动是面、 企业盈利是体。 上级命令的执行者。中层同事的协作者。 下属员工的辅导者。
杆；授权、放手让成员去做；密切关注走向；对
优秀给予鼓励、对劣差以辅导
优秀管理人员工作理念
行动力的理念：信念比利益更重要、速度比完 美更重要、胜利比公平更重要、结果比理由更 重要。
行动力关键：要敢——不在乎条件；要快—— 勤奋努力；要对——盯住目标。
高效行动力的具体落实
处理问题三不放过：发生问题、找不到原 因不放过；发生问题，找不到责任人不放 过；发生问题，没有整改措施不放过。
目标认同、员工参与是常被管理者忽视的过程，有员工参 与并得到认同的目标，会使员工自动自发地努力完成。
目标公示：将每个人的月度目标公示于部门办公室，以及 不定期以班前会的形式强化目标、提醒进度，并且将最终 的目标达成情况进行通报公告，是一种很好的目标管理办 法。
目标排序：将每个工作面、每个班组、每个月度的目标达 成率进行排序、公示、竞赛。
第四部分 团队管理、高效执行
高效团队的9个特征：
清晰的目标、一致的承诺、相互的信任、 开放的沟通、相关的技能、有效的结构、 恰当的领导、足够的外部支持、快乐的分 享成果。
高效行动力的四个观念
世界观：行动力就是生产力；自我潜能的发挥是一种习惯， 别做温水中的青蛙；提高职业技能比金钱更重要。
第一部分 管理人员的角色定位与认知
一、部门及岗位的理解
1、为什么设置该部门？ 2、自己的现有岗位是什么角色？
应该如何履职？
二、管理人员的职责
首要职责是沟通，为完成任务制订计划、组织人 员、协调各方面的力量来完成目标。
在完成目标过程中，需要搜集信息、使用合适的 员工进行工作分配、辅导员工、监督进度。
高效团队的四个要素：
目标：共同的愿景与目标、建立同理心、让成员 参与，听取他们的意见；宣导、建立认同。
关系：正式关系与非正式关系；疏导、理解、关 怀式的关系；从怀疑到互信；从动荡到稳定。
规范：结构性问题与非结构性问题；建章立制比 处理问题更重要；人性管理与无情管理。
领导力：明确目标与期望的结果；做出样板与标
目标在哪里。 徒劳：在有限时间做错了事，走错了
方向。
五、谁是时间杀手？
——电话聊天、形不成决议的会议、拖延、 等待上司决策、犹豫不决、缺乏优先等级、 完成期限的概念、缺乏检查、授权不足、权 力或责任不能界定。
六、要事为先：
在有限时间内优先处理最重要的事情， 减少那些紧急而重要的“救火”事情， 授权那些紧急而不是很重要的事情，却 除不紧急、不重要的事情。制订自己每 天的工作清单：将必须完成的事写下来， 并确定优先次序 。
本身业绩平平，不出众，所以这类职工会认为上级不会重视自己，如果管理人员给予他 们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让职工感到惊喜，感激的心情油然而生。 ◎加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门负责人需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体 的支持。 ◎为他们制定个人发展计划 为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和矿都非常重视他们，需要他们，从而 产生更大的动力。 ◎定期帮助他们总结 定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩
出共同点；双方在生
出共理状同态点或；心双理方状在态生上 理状都能态进或入心一理个状共态同上的 都能频道进，入达一成个彼共此同目的 频道，达成彼此目的
你的倾听 能力如何？
有效倾听技能
1.理解对方想说什么 2.站在对方的立场，基于情景去倾听 3.听完后再发表意见 4.使用目光接触 5.赞许性点头 6.恰当的面部表情 7.避免分心举动手势 8.提问、复述或笔记，兑现承诺
心胸狭窄、推过揽功、疑心过重，接收不了任 何批评。
事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属。 不会正确开展异性管理与上级沟通。 没有主见，成为上司领导的传话筒。 不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。 自大自私，随欲而行，言谈举止，不足以让下
属信服。
第二部分 管理人员做事态度与 艺术
与下属相处之道
重点是发现问题与解决问题，要能够把问题解决 到我为止，总把问题抛到上级的管理人员不是好 干部。
处理工作的关系重在合作、协调、主动、积极。
三、管理人员必须认知三个层面的互动关系
高层订方针、中层讲方法、基层快行动 高层要有先见力、中层要有计划力、基层要有
执行力 高层重在创造、中层重在改善、基层重在维持 高层讲变化、中层要应变、基层在行动 高层讲势、中层讲责、基层求利 高层领导人性化、中层管理制度化、基层执行
管理追求完美的员工
◎ 实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害； ◎ 遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的
越轨行为； ◎更细致，更精确，更理智； ◎从正反两个方面分析工作计划的优劣 ◎工作中充分表现出你的务实精神
管理爱找碴儿的员工
◎事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。 ◎开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。 ◎如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。
与上司相处的六大原则
1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格 5、 勇气：承担单位责任； 6、 见地：多报告结果，少请示，有方案，需要请示
时要有备选方案；
如何向上司汇报工作：
精简：简明扼要、有数据讲话； 有针对性； 从上司的立场来看问题； 尊重上司的评论、不要争论。 让上司做选择题、少做论述题。
五、合格管理人员的三个表现
正确贯彻上司意图、深得上司器重； 与同事协同作战，深得同事支持； 带领下属实现目标，深得下属尊敬。
六、管理人员不得有的四错误：
把自己当成群众领袖、民意代表； 把自己当成一方诸侯，小国之君； 把自己当成劳动模范，无所不揽； 把自己当成小兵一个、自然一卒。