中铁十二局调研报告一、企业基本情况（一）机构设臵中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。

目前拥有14家全资子公司（包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。

十二局组织架构设臵的指导思想是突出子公司建设，控制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设20个部门，机关定编248人，现员150人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。

（二）职能定位局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面-1-负有监管职能，对存在的问题实行“零报告”制度，确保在建项目不影响区域市场经营。

（三）员工队伍至2010年底，全局员工16500余人。

其中专业技术人才9000余名，教授级专业技术人员30人，高级专业技术职务人员900多名，中级专业技术职务人员2500多名，初级专业技术职务人员4600多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名，其中博士1名，硕士83名，本科生6406名。

现有享受国家政府特殊津贴的9名，省部青年科技拔尖人才6名，集团内部专家50名。

短期合同工7000余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充实一线力量，满足施工生产需求。

（四）经营状况2010年全集团新签合同额544亿元，完成施工产值435亿元。

通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收优惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为8%，税赋额度较低，全局连续10年保持无银行贷款的记录。

各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。

2011年计划新签合同额640亿。

（五）内部关系1．局与工程公司的经济关系。

一是利润分配关系，局以投-2-资者身份管理工程公司并收取投资分红（局只增加所有权，利润留存各工程公司）；二是总包与分包关系，根据以支定收的原则，局收取一定的分包差价，收取比例约为工程造价的2%～3%；三是内部资金拆借关系，内部资金实行有偿占用，按照银行同等利率收取占用费，实行资金集中管理和内部信贷管理。

2．局与派出机构的经济关系。

局与一次性工程指挥部、区域指挥部之间实行分账管理，主要管理手段是工资核定和经费控制。

对于一次性指挥部以“以支定摊”为原则，费用总额经局核定后向参建单位摊派；对于区域性指挥部，根据中标项目的预期收益提取指挥部经费，支出总额由局逐年、逐项目核定，费用包干使用。

3．工程公司与项目部的经济关系。

工程公司对项目部的费用控制按照成本“零利润”的原则确定，项目部为成本中心，两级法人为利润中心，业主结算与工程公司批复责任预算的差额全部上交企业，项目经理部原则上不反映盈亏。

（六）特色成果十二局最具特色的管理是成本管理，获得了全国企业管理现代化创新成果奖，中国铁建两次召开成本管理现场会，总结推广十二局成本管理经验。

另外，铁路建设领域目前所推行的架子队管理、标准化管理，也都是从十二局引进和推广而来。

近年来，十二局创新管理并没有止步，2007年被确定为“案例推进年”，通过身边正反两方面的案例来警戒员工，规范行为；2008年被-3-确立为“科学管理年”，积极探索和总结“京沪实验室”所形成的管理标准和运行模式，组建17个专家组，从不同业务类别进行研究归纳；2009年被确立为“标准化管理推进年”，力求实施一体化和规范化管理。

二、企业管理的主要做法（一）工程项目管理1．项目管理模式。

项目管理的责任主体是各工程公司，局只负责重、难、大项目的管理和监控。

局按照项目总体规模、技术特点等情况，实行项目分级管理：大型铁路工程项目（规模一般在30亿元以上）成立一次性工程指挥部，协调和指挥各参建单位组织生产；技术相对简单、规模相对较小（30亿元以下）的项目成立代局指，以一个工程公司为主，其它工程公司参与施工生产；非铁路项目由工程公司独立管理。

2．协作队伍管理。

协作队伍管理的职能部门是人力资源部，局规定招聘的协作队伍必须具备正规资质，并建立协作队伍内部注册制度（即准入制）、协作队伍信誉评价制度和劳务工工资代发制度。

协作队伍选择的一般程序为：项目部根据工程需要提出使用申请→工程公司审查→招标确定→工程公司或局批准→签订用工合同。

提出了“善待别人，就是善待自己”的协作队伍管理理念，要求合理确定分包单价，积极解决劳务工生产生活困难，建立风险共担、利益共享制度，与信誉好的劳务公司建立长期合作伙伴关系。

-4-3．架子队管理。

十二局在按照铁道部51号文要求推行架子队管理的过程中，遇到的难题主要是三个方面：一是内部资源不足，特别是管理和技术人员严重缺乏，架子队难以大面积推广；二是加大了企业用工成本；三是由自己职工管理协作队伍存在法律障碍，管理难度很大，增加了劳务风险。

针对这种情况，十二局经过充分研究和论证，确定了推行架子队管理的基本原则：既满足铁道部51号文件要求，又不违背企业自身实际，不改变企业组织架构，避免无限制地增加企业经营风险和用工风险。

主要做法是：一是架子队实行动态管理，原则上每一项目部下设一个架子队，架子队随着项目结束而撤销；二是架子队长一般由项目部副经理担任，其他成员均为兼职，以解决管理和技术人员短缺问题；三是架子队作业层使用整建制协作队伍，并签订劳务分包合同，杜绝大包；四是强化对作业层的监控和管理，严禁以包代管，实行劳务工工资代发制度；五是对高技术、高风险项目规范实行架子队管理，十二局在山西境内太古高速的西山隧道总长超过10公里，地质条件恶劣、技术难度大、安全风险高，十二局严格按照架子队模式配齐配强管理人员，将现场管理、技术量测、设备配臵、物资采购等关键工作全部掌控在自己手中，并成立两个机械作业队，实行分工序劳务分包，对协作队伍分而治之，目前安全质量受控，潜在收益可观。

4．信息化管理。

局高度重视项目信息化建设，通过视听会议系统、财务集中核算系统、项目管理系统等多个信息系统软件-5-的推广运用，提高企业管理水平，逐步达到足不出户即可管控项目的目的，满足了企业规模扩张的需求。

十二局建安公司投资近百万元兴建了企业网站，并试点运行了项目远程监控系统，运行效果良好。

（二）营销管理方面1．职能分工。

局经营计划部统管全局营销工作，负责项目信息筛选汇总、铁路项目投标组织、区域营销资源协调以及与铁道部有关部门的日常沟通、全局二次经营等；区域指挥部隶属局管辖，由集团公司副职领导总负责，一般定员10至20人，最多的接近百人，单设财务，根据中标项目毛利率提取经费，负责区域内铁路和非铁路项目营销，以及区域市场的巩固与维护，兼管区域内所有在建项目的施工、安全和信誉评价，具有对一次性工程指挥部的监管职能；区域经营部隶属局管辖，一般在10人以内，由集团公司副总经济师或总经理助理负责，不设财务，费用采用报销制，营销上的职能与区域指挥部类似，但地位稍低，还兼有“暗查私访”的职能，如在建项目出现损害市场信誉的趋势、问题时，可直接向局领导汇报，责令其整改；北京办事处配备了公关组和专家组，公关组拥有一批车辆和服务人员，负责对国家有关部委、要害部门的日常服务工作，专家组隶属经营计划部管辖，有数名工程和工经类专家组成，主要负责二次经营的营销策划、重点跟踪和费用签证工作；各工程公司下设经营计划部，但一般不设对外营销机构，营销人员主要配合局工作，对外营销行-6-为较少。

2．实行区域生产经营一体化管理。

十二局市场营销的突出特点是实行区域生产经营一体化管理，坚持以生产促营销、以生产保营销的理念进行滚动发展。

主要做法是：区域性指挥部和区域性经营部不直接参与施工生产，但有权了解、干预区域内在建项目施工，掌握内部市场准入，对参建公司实行优胜劣汰。

3．经费提取与收益率密切挂钩。

区域指挥部日常经费按区域内施工项目合同额的 1.1%左右提取，其提取的前提是中标项目预期利润率必须达到6%以上，利润率不同则提取的比例不同，利润率越高提成越多。

项目预期利润率核定分为定量和定性两方面，定量核定是指合同价与成本价的比较，定性核定是指预期的调概索赔数额。

每个项目的经费提取系数由局审定，支出由局总控，节余不收回，留区域指挥部滚动发展。

区域经营部日常经费由局按计划拨付，费用支出由局核销。

另外，营销工作还实行风险抵押制，主要围绕承揽任务总额和预期收益率两大指标，年终考核实行一票否决制。

（三）责任成本管理。

十二局早在1991年就开始探索实践成本管理，经过二十年的继承和发扬，已经形成了一个系统工程，是企业效益的加速器和孵化器，其精髓主要有以下几点。

1．确立成本管理四大原则。

一是成本管理系统集成的原则，二是预控到位的原则，三是确保机制自行运转的原则，四是企业和职工“双赢”的原则。

-7-2．完善成本管理体制。

明确了集团公司、工程公司、项目部三级职责和权限。

集团公司为责任成本监管层，主要负责建立责任成本运行机制和操作模式，完善有关政策规定，敦促各单位规范执行；工程公司为责任成本控制层，主要职能是审批和下达项目责任预算，确定上交款比例，核定项目部岗位工资和效益工资总额；项目部为责任成本执行层，负责落实工程公司下达的责任预算，实现上交款目标，通过降低成本来提高职工收入。

3．推行“两挂钩”运行机制。

一是工程公司向项目收取上交款与责任预算总额挂钩，工程公司对项目中标价负责，项目部对责任预算负责；二是职工收入与责任预算执行结果挂钩，企业为职工提供岗位工资，职工通过自己努力创造效益工资。

4．贯彻“两不准”制度。

“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理,没有实现责任成本目标不准发放效益工资。

5．实施“抓两头、促中间”策略。

“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目经理，即通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力、压力传递给项目经理，促使项目经理主动地抓责任成本工作，实现总经理和全体职工对企业管理的不同愿望。

6．构建“一个体系、六项制度”的操作模式。

“一个体系”是指在项目开工前, 必须对成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。