组织文化与文化管理理论帕斯卡尔和阿索斯的“7S”管理模式“7S”管理模式：战略（strategy）：对达成企业目标的途径和手段的总体规划。

结构（structure）：组织的构成形式，为实现战略目标而设立的权力分配和协调分工。

制度（system）：确保战略目标实现的规定和要求。

人员（staff）：人力准备，是战略实施的关键。

作风（style）：个性特征，企业风格和领导人风格与企业文化密切相关。

技能（skill）：员工必须具备的各种技巧。

共同的价值观（shared-value）：灌输给员工的企业精神和价值观念。

其中，美国企业的管理人员往往过于突出前三个“硬”S，而忽略了后四个“软”S，而日本企业更重视人员、作风、技能和共同价值观这是个“软”S因素。

威廉·大内的Z理论美国企业的的共同特点：⑴短期雇佣。

⑵迅速评价和升级，绩效考核期短，员工得到回报快。

⑶强调专业化，员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解。

⑷个人决策。

⑸个人负责，任何事情都要有明确的负责人。

⑹大多数企业实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间达成默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的活动。

⑺明确的控制。

大内把这种领导者个人决策、员工出于被动服从的地位的企业成为A（America）型组织，即代表一个对“异质性”、流动性和个人主义的天然适应模式——人们淡漠的联系着，极少有密切的关系。

日本具有“家文化”传统，又融合了中国的儒家人伦思想和西方的科学理性精神，日本的企业管理模式体现出理性和人性的完美结合，注重人本思想和人文关怀。

大内把日本的这种组织成为J（Japan）型组织，即代表一个对“同质性”、稳定性和集体主义相适应的模式——个人行为紧密配合的形式。

J型组织的特点有：⑴日本企业最重要的特点是终身雇佣制。

⑵评价和晋级迟缓，对员工实行长期考核和逐步提升制度。

⑶非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才。

⑷才去集体决策过程和集体负责的工作制度。

⑸集体价值观。

⑹树立牢固的集体观念。

迪尔和肯尼迪的公司文化理论特伦斯·迪尔：构成企业文化的五项基本要素：⑴企业环境：是指公司根据其产品、顾客、竞争对手等伊苏在市场中面临的现实环境，包括企业性质、经营方向、外部环境、社会形象等，是企业文化形成和发展中起关键作用的影响因素。

⑵价值观：组织的基本思想和理念，是企业文化的核心和基石，也是决定一个企业的基本特征区别与其他企业的主要依据，它“为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则”，以价值观凝聚员工，产生价值共享效应，“共享的价值观决定组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式”。

⑶英雄人物：是企业价值观的人格化并集中体现了组织的力量所在，是公司内部实现价值共享的文化导演者和中枢形象，为企业员工树立了效仿的楷模。

⑷礼节仪式：企业日常生活的管理与常规，已在向员工表明他们所期望的行为模式，是企业文化传播的通道，为展现英雄任务的画面提供了程序。

⑸文化网络：组织内部的非正式联系方式和传递渠道，是企业价值观和英雄任务传奇的“运载工具”。

埃德加·沙因的组织文化理论组织文化层次：⑴表象：可观察到的物质文化，包括物理空间、视觉感受、技术输出、组织结构、组织过程、书面语言、成员行为等。

表象层文化非常清晰，并具有直观的情绪感染。

⑵表达的价值：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。

⑶基本假设：潜在的、无意识的信仰、知觉、思想、感觉等文化的精髓就是这些共同习得的价值观、理念和假设，它们随着组织的继续被反复运用而变为理所当然和共享的。

全面质量管理理论威廉·爱德华兹·戴明戴明的14要点理论：⑴树立改进产品和服务的长久使命和愿景。

⑵采纳新的理念和思想。

⑶质量不能仅依赖于对产品的检验。

⑷采购时不能仅注重价格的高低。

⑸持续不断地改进产品和服务。

⑹建立现代的岗位培训方法。

⑺改善领导方式。

⑻驱走恐惧心理。

⑼打破部门之间的围墙。

⑽取消对员工发出口号和目标。

⑾取消工作标准及数量化的定额。

⑿消除影响员工工作畅顺的因素。

⒀建立严谨的教育及培训计划。

⒁创造一个每天都推动以上13点实施的高层管理结构。

戴明循环（Deming Cycle）戴明最早提出了PDCA循环的概念，PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。

D（Do）——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容。

C（Check）——检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A（Action）——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循，对于失败的教训也要总结，以免重现。

约瑟夫·莫西·朱兰质量三部曲：质量策划：确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动。

质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动。

质量改进：为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的只在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。

突破历程：⑴突破的势态。

⑵突出关键的少数项目。

⑶寻求知识上的突破。

⑷进行分析。

⑸决定如何克服变革的抗拒。

⑹进行变革。

⑺建立监督系统。

朱兰的“80/20原则”：朱兰博士尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。

他认为在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。

阿德曼·V.费根鲍姆全面质量管理的含义及内容：含义：费根鲍姆博士指出，全面质量管理是指“为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效关系。

内容：⑴新设计的控制。

⑵进场材料的控制。

⑶产品的控制。

⑷专题研究。

影响质量管理的基本因素：⑴市场（Markets）⑵资金（Money）⑶管理部门（Management）⑷人（Men）⑸激励（Motivation）⑹材料（Materials）⑺机器和机械化（Machines and Mechanization）⑻现代信息方法（Modern informationmethods）⑼不断提高的产品质量要求（Mounting product requirements）战略管理理论小阿尔弗雷德·D.钱德勒结构从属于战略：钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。

即根据预测的需要来分配经营资源以达到组织目标的一种谋划，他认为战略先于结构形成。

对事业部制的评价：钱德勒指出，随着企业所面临的环境日益复杂多变，企业的产品战略应有单一化转向多元化。

战略的转移导致了企业规模的扩大，企业规模扩大到一定程度就超出了传统的集权式的组织结构的调控范围和能力。

对职业性管理人员的重视：钱德勒通过对企业发展历史的研究证明，对企业来讲职业性经理人员在管理中具有的越来越重要的作用。

伊戈尔·安索夫战略管理学之父，出版专著：《公司战略》《战略管理》等企业战略规划理论——企业战略构成的四要素：⑴产品和市场范围，即企业的产品和市场的范围在所处行业中出于什么位置。

⑵企业成长方向，是指企业为了更好的发展和成长，应该选择何种产品和市场彼此组合而成的战略作为自己的成长方向。

⑶竞争优势，是指企业在竞争中所具有的占据优势的产品和市场的特性。

⑷协同效果，是指企业中两种或两种以上要素的有机结合可以取得超出他们单纯相加的效果，即1+1﹥2。

战略管理理论：安索夫认为，企业成功的战略管理构架是由环境、组织和战略三者相互协调一致而完成的。

根据环境对企业的干扰等级不同，安索夫将战略管理的类型分为五种：稳定型（stable）、反映型（reactive）、预测型（anticipatory）、探索型（exploring）和创新型（creative）。

肯尼迪·安德鲁斯安德鲁斯将战略规划过程分为：资料的收集与分析、战略的制定、战略的评估与选择和战略的实施，并在此基础上将战略要素分为四个：市场机遇：市场为企业提供的可以有所作为的空间（might do）。

企业能力：企业在可利用的空间内能够发挥的能量（could do）。

企业愿景：企业在可发挥能量的限度内为自己确定的组织愿望和目标（want to do）。

企业的社会责任：企业作为一个社会组织，应该为社会承担的社会责任（should do）。

企业的战略就是以上四者的有机结合与协调。

SWOT分析框架：S——Srength，企业内部的优势； W——Weakness，企业内部的劣势；O——Opportunities，企业外部的机遇 T——Threats，企业外部的威胁。

迈克尔·波特波特在《竞争战略》中，成功地将产业组织理论和产业经济理论引入战略管理领域，创造出了杰出的竞争力分析模型，并在此基础上形成了完整的产业结构理论。

该理论以产业经济学理论为基础，认为企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构及其市场位势。

波特认为产业结构对市场竞争规则的确立和相应战略的形成产生非常强烈的影响，产业的五种竞争性力量：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及现有企业之间的竞争。

通用性战略（Generic Strategies）第一种通用性战略是总成本领先战略（Overall Cost Leadership），也称低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。

第二种战略是差异化战略（differentiation），即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于或差异于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高竞争优势。

第三种战略是目标聚焦战略（Focus），即企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一特定区域和市场。

集群战略：所谓“集群”，即指在某一特定区域内的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专门化的制度和协会。

他指出集群不仅可以降低交易成本、提高效率，而且能改进激励方式，创造出信息、专业花之都、名声等集体财富，更重要的是集群能够改善创新的条件，加速生产率的成长，也更有利于新企业的形成。

C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔普拉加拉德和哈默尔在《企业核心能力》一文中提出和阐述了“企业核心能力理论”：企业成功的秘诀不仅在于为顾客生产和提供好的产品和服务，更重要的在于企业生产优秀产品的独特能力，而企业的这种独特能力和核心能力是组织共同学习和有效组合的结果。

企业核心能力必须具备的特征和条件：第一，企业的核心能力不会被竞争对手轻易模仿，竞争对手可能获得他们提高核心能力的知识和技术，但却很难效仿企业内部资源和能力的有效组织以及学习的综合模式；第二，企业的核心能力能够使企业为顾客生产和提供优质的产品和服务；第三，企业的核心能力为企业开拓更广阔的市场空间提供了能力基础。