销渠道售与渠经道销管商理管理
营业处 办公用纸事业部 2009年9月
1
1 优秀企业渠道模式分析与OP渠道规 划
2 经销商管理
优秀企业渠道模式－宝洁
65% 分销商
宝洁公司 20%
10%
5%
大店
小店
C类店
批发商 小店
大卖场 直供客户 重要客户
注: 1、大店指百货大楼或大商场。 2、C类店指规模未达到大商场标准的中小型商场、超市等。 3、小店指杂货店。 4、直供客户一般为区域性连锁店或全国性连锁店。
想
一
•
·经销商现有多少下线批发商?是谁?在哪里? ·主要销售什么产品?
想
2 • 拜访销量频·区如率域何的内? 有确多定少: 零批商?在哪里?
·各类客户多长间隔拜访一次为宜?大批发和小批发,终端店
： 为
什
3
么
在各类客户处的访问时间:拜访客户时做些什么?拜访7步骤
要
建
4
周（月）拜访计划?
立 计
55
拜访计划的执行和调整
操作说明
重要性
顺畅
最基本的功能，以短渠道较为适宜
增大流量
追求铺货率，广泛布局，多路并进
目
亲近客户
应最大限度的贴近消费者，广泛布点，灵活经营
开拓市场
一般较多地倚重经销商，市场成熟后开拓自己的
网 提高市场占有率 渠道保养至关重要
扩大品牌知名度 争取和维护客户对品牌的信任度与忠诚度
经济性
渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益
宝洁的渠道与管理政策
宝洁
宝洁的渠道梯度利差（按通常标准：600箱出厂价算）
一级批发商（kA):出厂价*87%
二级批发商：出厂价*（87+3）%
KA：即Key Account宝洁重要客 户
三级批发商：出厂价*（87+3+3）%
配
送
四级批发商：出厂价*（87+3+3+3）%
费
…… 依此类推
中小型零售终端 KRC店：出厂价*（87+6）% 大型直销（kA):出厂价*87% :
►通过宝洁客户经理和分销商经理密切的配合，巩固和拓展该分销商销售区域内的 覆盖服务。 ► 覆盖服务费的使用：覆盖服务费又被分销商形象地概括为“劳务费用”，它仅用 干覆盖服务所需运作，包括分销商办事处的宝洁临时员工（销售代表）的培训、差 旅、会议、交通等费用，但不能用干促销活动。 ► 核心生意发展基金（CBDW）的使用：对每个核心客户，宝洁每年按进货额的一 定比例拨款，用子各种零售终端的促销活动。分销商的销售做得越好，CBDF支持 越多。
基本利差 年终返利 过程返利
临时促销 额外利润
►宝浩的价格梯度是建立在批发价的墓础上的，即按150箱出厂价算，每层是 2．4％的利差空间；按600箱出厂价算，每层是 3％的利差空间；按 1200箱出 厂价算，每层是3．5％的利差空间
► 2002年，宝洁对一级批发商和直供店的年终返利是1．5％ ，即达到年销量 指标后，返进货额的1．5％。
惩戒规则的运用是对分销商违规行为的一种抑制，是确保分销商遵守生产商销售政策的一种手段。 临时促销的作用在干刺激短期销量，打击竟争对手。但是在当前日用消费品行业的过度竞争中，很多品牌的临时促销被迫形成了一种长期持续 性的行为。 分销商的额外利润是生产商给予分销商的货损、配迭等问题上的一次性补偿。
宝洁的渠道与管理政策
最终用户
OP 营销渠道模式
APP派出 经理
1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
零售终端
APP
通路伙伴 地市分销商
户直 供 终 端 大 客
零售终端
最终用户
APP派出经 理
1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
网络卖场
卖场
通路伙伴派 出业务员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息
OP渠道设计目标
经销商的重要性
• 想一想：一夜之间我们失去了所有的经 销商，对我们的生意有怎样的冲击？
经销商为我们提供了：
• 稳定的社会库存； • 资金支持； • 相对平稳的回款； • 我们无法完全由自己覆盖的区域； • 我们甚至还不知道的销售点和销售机会； • 送货支持； • 较多的市场信息和竞争信息； • 可能的展示机会；
………………..
目标区域规划—挑选怎样的经销商
• 目标区域:
•
省（或若干个省）、中心城市、地级城市.
• 经销商分类:
• 专业性或综合性
• 行销方式 • 所有制类型 • 地理位置 • 主营业务类型
目标区域规划—挑选怎样的经销商
优势
劣势
机会
威胁
3-5点最重要的成功原因
目标区域规划—挑选多少经销商
• 独家经销商或多家经销商 • 对经销商的控制力 • 对经销商的依赖性 • 竞争的激烈程度 • 覆盖的区域大小、售点数量 • 操作成本
面积及可用于存放我司产品的面积
• 经营产品:
以那些产品为主要经营产品
• 合作意愿:
是否有信心及是否接受公司理念
依据你的区域规划,给出你对关键指标的权重,如:
资金实力:25%
网络客户数:25% 仓储运输能力:15% 销售人员、服务人员数量:10% 竞争产品的经营比重:10% 合作意向:15%
将侯选经销商在个关键指标的得分(0-5)乘以权重计算侯选经销商的总分.给侯选经销商排序.
基本财务和信息管理
• 问题: 你能知道客户三个月以来下过几 次单、付过几次款、现在欠公司多少货款 吗?
• 你如何知道?
• • 需要制定： • • 客户生意明细表
效的业务工作并共享资讯,从而提高市场竞争
地位,共同获得有利益的业务增长.
经销商的发展计划
想一想:
如何让有实力的经销商与你做生 意?
库存的建立
• 经销商的安全库存对你意味着什么? • 经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何
影响? • 为什么经销商总不愿意保持安全库存? • 为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品?
技术服务 退货处理 产品调整 风险承担
经销商
零售终端
经销商管理 Wholesaler Management
目录
• 经销商的重要性 • 目标区域规划---需要多少、怎样的经销商 • 侯选经销商的寻找、评估 • 经销商发展计划制定 • 库存的建立 • 网络开发及助销 • 价格及促销管理 • 客情及经销商的激励 • 渠道冲突管理措施
库存的建立
• 低销量产品规格的卖进: • 公司的发展目标
• 你的信心 • 坚持沟通 • 把握进货量 • 实际行动
网络开发及助销
网络开发的优先次序
• 维护并发展经销商的现有下线批发商 • 开发新批发商 • 零批店的开发
特
约
经
批
销
发
商
商
零批商
客户数量 每家客户销量贡献
网络开发及助销
建立拜访计划
1 • 客户资料的收集整理:
• ·建议零批价的实施有助于竞争优势的体现
价格及促销管理
厂商
渠道梯度利差
一级经销商（kA):零批价*x%
二级批发商：出厂价*（X+5）%
配
送
…… 依此类推
费
中小型零售终端: 零批价
消费者[零批价＊（１+Y%)]
价格及促销管理
• 促销的目的 • 压货还是提高分销(渗透率)? • 消费者促销还是通路促销? • 促销的方式和力度 • 大力度还是小力度? • 全通路还是选择性促销? • 产品兑现还是实物奖励? • 随货兑现还是集中兑现?
消费者
宝洁的渠道与管理政策
销量返利
梯级进货返利 季度增量返利
年终返利
基本利差
常年返利
过程返利
管
理 政
销售利润
临时促销
策
赠品支持 定量加送
开箱费
铺货率返点 生动化返点 开户率返点 账期返点 专区销售 深度分销费
惩戒规则
窜货罚金
额外利润
残存折扣、库存折扣
基本利差：建立利差的立足点，即给直供分销商、零售商的价格与终端零售价格之间的 差价利润，直接一点说就是生产商的出货价与零售价之间 的销差 量额 返。 利的作用在于保持与分销商长期而持续的合作，并巳鼓励分销商多进货。 过程返利的作用在干通过利益的刺激，借助分销商完成终端的货架占有、货架生动化，提高产品的渗透率。
广大的 市场
网络开发及助销
经销商助销：增加渠道拉力，让渠道畅通
推销
推广
推力
Hale Waihona Puke 末拉力端产
一
品
批
二 批
零 批 店
消 费 者
价格及促销管理
加价率
什么样的加价 率是合适的?
APP
通路伙伴
直 供 终 端 大 客 地市分销商 户
网络卖 场
零售终端
零售终端
卖场
最终用户
价格及促销管理
• 设立价格标识:
• 建议零批价的运用: • ·没有价格标识将阻挡部分客户的购买意向
将侯选经销商排序结果,区域规划及可能的其他因素综合考虑,选定你要的目 标经销商!
经销商的发展计划
• 经销商需要你做什么? • 你最需要经销商做什么?
经销商的发展计划
客户最想从你这里得到什么？
Text
你最想从客户那得到什么？
回款期 市场支持 人员支持 赢利空间 运输、服务支 持 是否独家经营
资金及库存 合作关系 下属客户网络 卖出价格 运输、服务能力 所经营的品牌
划 拜
访
制
65 客户拜访卡
度
？
网络开发及助销
经销商的价值链
订货 运输 存储 销售 配送