o “中国企业发展的瓶颈，不是市场，也不是技术，而是管理人才的 断层。现在有很多商机，却没有优秀的人才开拓商机。” 杨国安教授
o 未来10年至15年，中国需要7．5万名能够在国际市场中有效开展 工作的中层经理，但是目前看来，符合要求的人才只有3000人至 5000人，此类人才缺口很大。” 麦肯锡研究报告
Formal individual growth
discussions
核心人才的吸引与保留
核心人才不是终身制
1、关键岗位任职
2、绩效评估 和素质测评
路漫漫其悠远
3、进入关键人才地图 发展
核心人才的吸引与保留
核心人才的吸引
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核心人才的吸引与保留
人才调研揭示：吸引、敬业和保留因素并不一致
Learning process contracting
Individual development needs identified
Draft individual development plans created
Informal development discussions
Specific succession plans for top jobs
福利
工作和生活的平衡 提供有竞争力的退休福利
薪酬 提供有竞争力的基本工资
福利 对日常生活所需福利的总体
满意度
薪酬
福利
学习和 发展 职业发展机会
有挑战性的工作
工作 吸引力
工作环境
同事的能力 工作的认可 公司的声誉
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学习和 发展 职业发展机会
保留能力强的员工 发展员工的技能
有挑战性的工作
技术副总 首席专家 技术总监 资深专家
人力资源副总 人力资源总监
部门层
高级销售经理
高级技术经理 专家
人力资源经理
团队层
区域经理
研发经理 高级工程师 招聘经理
资深员工
销售专员
工程师
招聘专员
员工
销售代表
助理工程师
招聘助理
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核心人才的吸引与保留
核心人才管理是企业管理的重中之重
o “假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败； 假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年 内重建王国。” — 理查•杜普里，宝洁公司创始人
o 行为事件访谈过程是严格控制的，访谈人员需具备: n 数次的培训 n 不断练习和考试并获得认证 n 对绩效进行跟踪反馈
o 素质编码是对行为数据进行评级打分的一种技巧 o 这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照相关素质库，从而
分辨并评定被访谈者的素质
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核心人才的吸引与保留
关于评鉴中心Assessment Center
o 多次作为核心人才被企业选聘，也多次代表企业选聘核心人才， 帮助客户选聘核心人才
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核心人才的吸引与保留
关于本次讲座
o 分享的案例皆来自于本人多年的管理咨询项目和企业实战经验， 可能涉及知名企业的高管，恕不便透露真实名称
o 时间有限，重点在经验和心得的分享，而不是具体的方法和技能 训练
o 可能只是一家之言，欢迎提供更佳实践
o 从过去20年的中国企业实践来看，能够在企业发展过程中解决好 人才管理问题的少之又少，而正是这些从创业期就把人才问题放在 最重要位置的企业成为了目前中国一流的企业 博睿思通研究
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核心人才的吸引与保留
跨国公司竞争力的形成来源于其成熟的 人才管理理念、方法和流程
Principles
Business and Cultural context
o 全球的企业都在为生存和发展而努力提高领导人的才干和数量。 CEO杂志
o 全球90%的企业将人才梯队管理列为最优先考虑的工作。 美国企业领导力委员会报告
o 投资机构对企业的评估中，有35%是基于非财务的信息作出的，包括 企业的人才梯队和管理层的经验。 Mavrinac 和 Siesfeld (1998), 关键指标
Action planning to close
gaps
Create acceleration
pools
Unblocking activity
Deployment activity triggered
Tracking system
Build succession pools
Assign learning support roles
profiles
Build selfreliance and
identify individual preferences
Internal job posting
Leadership pool
Overall Identification Development Deployment
Key contributor pool
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核心人才的吸引与保留
分享的内容和时间安排
o 核心人才的界定 （30分钟） o 核心人才的吸引 （45分钟） o 茶歇 （15分钟） o 核心人才的保留 （45分钟） o 核心人才吸引和保留的风险管理（30分钟） o 现场交流（15分钟）
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核心人才的吸引与保留
核心人才的界定
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吸引
敬业度
保留
1
2
3
4
5
5
1
1
2
3
4 2
3
4
5
核心人才的吸引与保留
从中国实践来看核心人才吸引因素
核心人才吸引因素排序 1. 薪酬福利（基本工资是重要考虑） 2. 公司品牌 3. 岗位工作挑战度 4. 工作环境
高端人才吸引因素排序 1. 事业空间（决策权） 2. 老板 3. 薪酬（股权是重要考虑） 4. 企业文化
传统面试 简历筛选
效率上升，信度和效度及成本下降
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信度和效度及成本上升，效率下降
核心人才的吸引与保留
关于行为事件访谈BEI
o 在运用行为事件访谈法（BEI）时，被访谈者将用3个小时去描述他如何 开展实际工作的细节
o 访谈过程将被录音并全文抄录下来——内容涉及被访谈者真正地在过去 的18个月到24个月的岗位上： n 做过,说过,和想过什么, n ... 不是 他们本打算去做或认为他们已做过
路漫漫其悠远
核心人才的吸引与保留
本次讲座谈的核心人才范围
全球层
前台 （一把手、业务类）
CEO、EVP、SVP
中台 （运营类，研发类）
COO、SVP
后台 （支持类）
CHO、SVP
公司层
总裁、营销副总裁 VP 技术副总裁 VP
人力资源副总裁 VP
事业部/子公司/复杂 总经理、营销副总 职能层
职能层
营销总监
员工 保留
工作环境
总体工作环境 完成工作的资源 管理人员提供清晰的目标 管理人员激发工作热情
学习和 发展 有挑战性的工作 客户导向 职业发展机会
高级管理层的愿景
员工 敬业度
工作环境
高级管理层对员工的关心 决策权 公司的声誉 同事间的协作 完成工作的资源 决策执行
核心人才的吸引与保留
核心人才的吸引与保留
路漫漫其悠远
2020/11/19
核心人才的吸引与保留
关于本人和本次讲座
o 做过CEO的管理顾问，做过管理顾问的CEO n 现任博睿思通创始合伙人，大宝食品CEO，多家公司董事 n 曾任广东东菱凯琴集团常务副总裁，分管集团战略、人力资源 和投资，及下属高分子材料、品牌内销、电子商务3家子公司 n 曾任HayGroup（合益）管理咨询大中华区副总裁兼华南区 总经理，TowersPerrin韬睿咨询咨询经理
测评中心是目前公认的最准确的人才测评方法，其特点是整合多种测评工具， 并以情境模拟测评为主，一次测评中心通常需要1～3天的时间
设计一套测评中心的基础是明确不同素质和测评中心测评工具的对应关系， 即测评中心指标－工具矩阵
不同的情境模拟适用于测评不同的素质 模拟工作会议－团队行为模式：合作精神、沟通能力、影响力等 角色扮演－人际行为模式：激励下属、培养下属、沟通能力、关系能力 等等 案例分析－决策和思维模式：战略思维、分析思维、决策能力等等 模拟邮件处理－综合性的问题解决能力
o 为了吸引我，你必须给予我基本的权利（薪酬、福利、职业、同事） o 为了保留我，你必须帮助我发展，留住优秀员工，并提供合适的工作环境 o 为了真正令我敬业，领导层必须对我关心，给予我挑战和相应的权力，并
且公司必须关注成功（客户）……
薪酬 提供有竞争力的基本工资
与个人绩效相联系的薪酬
增长
福利 提供有竞争力的医疗保健
Online feedback – same-time
Online nomination (self-
manager)
Assessment/ development
centres
Group profiling
Global head of talent
Reach down
Career paths/career
o 只有20%的CEO有信心认为他们采用的人才管理方法能够培养足够符 合未来需求的管理人才。 Hay集团 / 人力资源杂志
o 80%人力资源经理认为工作最大的挑战是对公司最重要的人才的聘用 和保留。 前程无忧调查
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核心人才的吸引与保留
在中国，一场“人才战争”正愈演愈烈
o 2008-2010中国近50位顶尖CEO领导力研究中发现，让这些 CEO们睡不着觉的问题之一就是企业的高端人才问题 Hay集团研究
路漫漫其悠远