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案例
佛莱德的销售小组现在陷入了困局：成员们都想 挽救萎靡不振的销售额，但对于问题本身在哪， 大家各持己见。佛莱德的团队向我们展示了刚才 的第一个共性：不能根本地给问题下定义。让我 们来看看他是怎样帮助员工解决这个问题的．
???
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怎样给问题下定义？
明快 给问题下定义得集中而简洁。我们都想这个定义 面面俱到，我们督促员工们事情要分轻重缓急， 要把精力集中在关系重大而不是鸡毛蒜皮的事情 上。 清晰 通过进一步分析，我们发现我们的生活用品销售 一直稳定，但在国际市场上销售额一直呈下降趋 势。我们把注意力调整专注到这个问题上，这样 一来，我们问题的定义简单明了。
大家 说 听我说 －
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导入
实际上，参与式团队－－不是独裁者带领的团
队－－更为高效．但有时侯这种方式毫无效果 。并且它经常需要冒险。在本课程结束后，你 要有心理准备和你们决策团其他的成员并肩作 战了！
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第一章 怎样给一个低效的团队定位 本章你将学到： • 怎样避免因无效的解决问题习惯造成损失 • 全面提高团队决策水平的策略
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记分方法
• • • • • 目 的：鼓励参与，表彰贡献。 原 则：参与态度第一，参与质量第二。 得分标准：针对每次学员参与，讲师可根据情况 给该小组加1-5分。 积 分 榜：“团队精神积分榜” 表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。
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团队精神积分榜
组号 组长 组名 口号 1 2 3 4
别忘了提醒自己：团队的失败往往是因为不 够周全！万一决策错误，坚定的后备计划可以让 你尽快恢复元气． 例：松鼠不会将松果储存在同一个树洞里。 同样的道理，佛莱德和员工们制订了后备方 案，万一他们的销售方案无法如预期运行，就有 计可施了。
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第二章：什么样的团队会犯错误？－－团队的 士气问题
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实施方案尺度适中 当我们把目光聚焦到同样的事情上，我们对问 题看得更紧，更远了。经过讨论，我们一致通 过问题定义为：我们需要在８个月内把国际销 售额提高到２５％。 这样一来，这个小组成为一个团结的团队。
!!!
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目标集中了，佛莱德的团队开始把注意力转移到 解决销售问题上。假如你是小组的一员，关于搜 集解决方案，以下两种建议，你会向老板提哪一 种？ • 限定并控制方案的数量，免得无从挑起 • 生成的有潜质的方案越多越好，不管它们一 开始是否有可行性
请在标尺上选择
从不
很少
偶尔
经常
一直都是
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第一章 怎样给一个低效的团队定 位
结论： 今天，在竞争激烈的商业社会中，快速地决策无 疑具有极大的诱惑和利益。不过，如果不适当地 做调整暂停，并吸取前人的经验教训。你会发现 ：自己一直在原地打转，毫无进展。
唉－－
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第一章 怎样给一个低效的团队定位
做好解决问题和决策的准备是什么意思呢?那意 味着如果限时要求你的团队达到某个目标,你会 最高效地利用这段时间。 重复别人的错误就是浪费时间和机遇。改掉 这些缺点，就是准备完毕了!你将好好利用你生 命之钟每一分每一秒!
9
积
分
榜
共同语言
• 掌声 — 爱的鼓励 X X XX X X XX
(重复两次)
！
• 问好 — 好！很好！非常好！
• 感觉 — 好极啦！ 棒极啦！
10Βιβλιοθήκη 导入“不要怀疑一个努力奋斗的小团队能否改 变世界。事实上，它是改变世界的唯一的 力量来源。”
---玛格丽特．米德，人类学家
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导入
在收支平衡单上，你永远找不到解决问题的组 织最宝贵的资产。 如果你的组织无法建立一个蓬勃发展并致力于 决策的人才网络，最后，资本和技术的作用将 等于零。
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导入
基于这一点，请记住： “人”指的是一个集体：将同事们组成的团队的决策成果 进行组合和再组合，就形成了一个变革性的计划。
专家把这一系列商务理念称为“创造性的蜂窝思维”。
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导入
你呢？你在解决问题和团队决策方面有多少经验呢？在下列 标 尺相应的等级上作个记号：
一点经验 也没有 有一点点 经验 颇有经验 相当有经验 经验丰富
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第三章：指引团队成功的主要策略
想让团队合作发挥最高水平，你先得为商务决 策做好充分准备。你要让员工们对手头上的任 务上心。在整个过程中保持高效率需要坚定的 决心。不然的话，你这个领导就白费心机了。 桑是一位财务，让我们来看看他为什么看重“ 共同决策”的过程。
!
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共同决策的好处
• • • •
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第二章：什么样的团队会犯错误？
回想一下你参加过的高效的决策团，每个团队大 概有多少人呢？ ２－３人 多于１１人 ５－１０人
加入决策团就等于参加宴会，去的人太少了显得 冷冷清清。但如果人太多，东西就不够吃。
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第二章：什么样的团队会犯错误？
大部分科学家认为决策团的人数在５－１０之 间是最理想的。超过或低于这个范围都会造成 第二个士气问题：编制不当。 梅：“我发现队员少于五个的话，就无法提供 达到我的要求的精辟的见解；超过十个的话， 队员的意见很难传达。”
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测验
历史给我们上了宝贵的一课，下面几项哪些反映 了吸取他人的经验教训呢？请选择： • • • • 促进了事业的成功 自始至终保持自信 完美地实施计划 不必再用工作时间弥补仓促的准备工作
answer
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第二章：什么样的团队会犯错误？ 本章内容： • 探讨为什么团队有时对于任务力不从心 • 怎样解决团队中阻碍生产率上升的人际 关系问题
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第二章：什么样的团队会犯错误？
最后一个团队士气问题是：缺乏凝聚力！当一 个团队不团结，他们永远不会有合作精神，无 论在思想上还是行动上。
让我们来看看梅最关注的是哪种团队凝聚力的“陷阱” ！
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第二章：什么样的团队会犯错误？
缺乏明确的目的 一个没有明确目的的决策团很少作出好的决策。某些生意上 的问题一定要在事前确定下来，通常是在成员们见面之前。 缺乏期望 同样，没有明确的期望让成员们迷惑，我通常会提出些意见 以保证决策得以执行，并且规定一个大概的时间让他们完成 。 不恰当的奖励 发奖金，开庆功会的方法要正确。如果只奖励个别人而不是 整个小组只会有损团队感情。我们既然是一起建功，就要一 起庆功。
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讨论：
哪种情况更糟？ • 陷入“会海” ，没完没了地开会。 • 会后作出决策，但它最后无法助你达成目标 。
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第二章：什么样的团队会犯错误？ －－低效益团队的共性
以上两种情况都让企业人士头疼不已。如果你懂 得了团队办事不力的根本来源，就能避免这些后 果。在以下这个专题，我们会告诉你低效益团队 的共性： • 不能根本地给问题下定义 • 不能充分地发掘有潜质的解决方案 • 没有拓展后备方案预防突发事件
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第一章 怎样给一个低效的团队定位
案例: 在字谜比赛中,托德的对手眼看就要完成了,到最后关 头却犹豫不决。他们在比赛中暴露了很多缺点,这让 托德吸取教训并赢了这场比赛。 托德的成功是建立在对手身上的。更重要的是, 他能从对方那儿吸取教训并获胜。
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第一章 怎样给一个低效的团队定位
你呢?能否经常回避其他团队犯过的错误?
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搜集数量很大的方案，在以后的解决问题过程中 你就有了许多高质量的选择对象。限制可选择的 对象意味着限制自己成功的机会！ 好的建议可以防止团队陷入第二种共性的死胡同 ：不能充分地发掘有潜质的解决方案。 佛莱德：“我从不审查这些方案，相反，我 把它们全记下，不管可不可行。”
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第二章：什么样的团队会犯错误？
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案例
３．另一方面，低职位的成员得经常听从高职位 成员的指示，结果，他们经常“向人汇报”，很 少“与人交谈”。 ４．这就是为什么在一开始的会议上，我就督促 他们收起自己的头衔。我一再强调平等的重要性 ，而且为了有所保障，我跟他们进行个别交流， 一再重申。 就这样，梅发动了一场轰轰烈烈的团队交流活动 。 !!!!
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团队中的决策与问题解决

想享受到团队胜利的喜悦，就 一定要妥善地设计和建立一个 团队来解决问题。
课程简介
本课程专为企业中层管理人员而设计。课程通 过大量的训练及案例分析，旨在通过本课程的 授权讲师，利用本课程提供的一整套标准的培 训工具，帮助学员在最短的时间内，掌握并熟 练运用有效决策的策略和解决问题的方法，从 而快速达到高效地解决问题，提升工作效率， 建立良好的人际关系的目的。
科学家们把动物的生态系统称为“网”。那 是因为如果其中一个物种生存受到威胁，甚至绝 种了，后果将影响到整个食物链。 决策团反映的正是一个生态圈：团队的失败 通常是因为士气不振或者队员的人际关系处理不 好造成的。

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这个课题的主要内容是： 影响团队士气的普遍存在的问题： • 无效沟通 • 团队编制不当 • 没有凝聚力。
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导入
结论： 想享受到团队胜利的喜悦，就一定要妥善地设计 和建立一个团队来解决问题。
请看看以下两种团队的不同作风：
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导入
信息共享团队 在信息共享团队中，人们在一个权威人士的带领下 互相交流信息．在对材料进行必要的测试之后，成 员们将它交回并作出决定。人们认为这种团队与独 裁没什么区别。 参与式团队 在参与式团队中，领导鼓励成员加入不同意见，且 由小组作出共同决定。这种团队操作模式选用的是 一种民主的方式。
端正个别员工的态度 提高工作满意度 提高团队的士气 增添团队达成任务的信心
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测试
请选择建设一个有效率的团队的好处：
• • • •
你将扫除决策中的一切障碍 你将看到员工们比以前更喜欢工作 你将看到员工们士气高涨 你将更有信心地期待下一个振奋人心的结果