确认
提案
审核
审核
批准
主管级员工
确认/初审
提案
审核
审核
批准
职员级员工
确认/初审
提案
批准
工人级员工
确认/批准
提案
批准
工资计算、发放
公司月工资表
复核
财务部拟制
审核
批准
离职员工工资表
复核
财务部拟制
批准
津贴
专项津贴的申请、分配
审核、提报
各部门提报
审核
批准
年终奖
年终奖方案
提案
审核
批准
福利
福利政策、方案
提案
?各部门提出建议
0.5
0.8
1
2级：正常
1
1.2
1.5
3级：较差
1.5
2
3
工作风险
该岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险
1级
无明显工作风险，不直接面对矛盾冲突的工作岗位。
0.5
2级
具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。
1.5
3级
具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位
40%
40
基本影响
24
收入
12
费用成本
7.2
质量
4.8
成长促进
16
16
2
解决问题
20%
20
复杂性
10
10
创造性
10
10
3
责任范围
10%
10
工作独立性
4
4
工作内容广度
4
4
知识广度
2
2
4
监督管理
10%
10
人数
3
3
层级类别
4
4
下属专业素质
3
3
5
知识经验
5%
5
知识
2
2
经验
3
职务经验
1.8
行业经验
1.2
6
沟通
薪酬管理权限表
类别
薪酬管理具体事项
行政办公室
相关部门
行政办公室负责人
管理者代表
总经理
备注
薪酬制度
公司薪酬制度（包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整）
拟制
各部门提出建议
审核
审核
批准
薪酬总额
公司薪酬预算
提案
财务部审核
审核
审核
批准
纳入公司预算管理
人员定薪（含试用/转正）、调薪
公司高管
提案
审核
审核
批准
经理级员工
1.5
4级
从事某一方面的管理工作（主管、工程师）
2
5级
从事两个以上方面的管理工作（部门经理）
2.5
6级
领导一个领域的工作（总监、高工）
3
7级
领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）
3.5
8级
全面负责所有工作（总经理）
4
知识广度
该岗位工作所需要精通（含四级以上）的专业知识
1级
仅需要其中任意1项知识的岗位
1
2级
问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，如：质检等。
4
3级
问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，如：市场策划、技术研发。
1
2级
关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本
2.5
3级
关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
4.5
4级
关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本
6
5级
关系到全局成本
7.2
质量
该岗位对产品质量或工作质量的影响
1级
对某类作业局部环节质量负责
0.8
2级
对某类作业质量负责
10%
10
沟通频率
3
3
沟通技巧
4
4
内外因素
3
3
7
环境风险
5%
5
环境条件
3
生理条件
1.5
自然环境
1.5
工作风险
2
2
合计
100%
100
100
薪酬委员会：直接上级：
责任（权）范围
指赋予该岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
工作独立性
根据该岗位上级关系性质，将该岗位工作时的独立程度进行区分
1级
分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）
0.5
2级
间歇性控制（质检、销售员）
1
3级
根据指令性阶段受控制（行政人员）
2
4级
按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）
收入
该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响
1级
无直接的影响
0.5
2级
关系到某个地区的局部收入
2
3级
关系到一个项目的局部或某个地区的收入
4.5
4级
关系到某个区域或某个项目的收入
7
5级
关系到某几个区域或项目的收入
10
6级
关系到全局的收入
12
费用成本
该岗位在成本费用管控方面对公司的影响
1级
关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本
6
4级
需进行预测判断解决：通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
9
5级
需进行风险性决策解决：通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如：战略发展规划等。
10
要素三：
3
沟通技巧
沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷等各项技能运用的效果
1级
能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。
1
2级
能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。
3
3级
沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
1.6
3级
对质量的控制负责
2.2
4级
对质量体系的一个方面负责
3
5级
对质量体系的两个以上方面负责
4
6级
对质量体系整体负责
4.8
成长促进
本岗位对公司战略及中长期发展的影响，或对公司整体运营的控制，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准
1级
无明显贡献
1
2级
项目的局部贡献
3
3级
某个领域的单个项目贡献
5
4级
0.6
2级
1-2年
0.9
3级
2-3年
1.2
4级
3-4年1.5来自5级4年以上1.8
行业经验
从事与本公司同行业的工作实践中积累而获得的知识。
1级
1年以内
0.4
2级
1-2年
0.6
3级
2-3年
0.8
4级
3-4年
1
5级
4年以上
1.2
要素六：
沟通
该岗位所
需要的与人信息传递、交流、理解的程度、能力和范围。
沟通频率
在工作中需要与他人信息交流的频繁程度
审核
批准
?需根据公司福利导向，拟定公司《员工福利管理制度》
福利实施
提案
审核
批准
?依据福利管理制度，由人力资源部统筹各项福利措施的实施。
岗位价值评估要素/等级定义与分值
要素/定义
子要素
定义
级别
级别定义
分值
要素一：
对企业的影响
指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面。
基本影响
环境条件
生理
不同强度的体力、脑力劳动等
1级
较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等
2级
正常：经常性轻度体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任行政管理人员、经理、总监、工程师等。
3级
较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总经理、搬运工等。
某个领域的多个项目贡献
7
5级
某个领域的贡献
9
6级
子战略贡献
12
7级
多个子战略贡献
14
8级
整体战略贡献
16
要素二：
解决问题
该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性
复杂性
该岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
1级
问题已经确定：工作内容或问题确定，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，如：缺货处理等。
10