预算管理的功能
公司治理职能； 预算管理强调由出资者参与制定预算目标、 控制预算执行中的关键指标、确定预算评价 方法和奖惩措施，一方面保障了出资人的权 益，另一方面促进了决策科学性和战略导向 性。
公司管理职能； 预算管理通过划分预算责任单位、确定 各责任单位的预算目标以及对目标完成的奖 惩措施，用财务语言对组织的重新诠释， 目的是使各责任单位的责、权、利更为明确、 可衡量、可控制。
2,企业经营业绩内涵的明确，即评价什么。 一般是指效果、效率和效益三个方面。 通常是财务和非财务指标。 3,企业业绩评价主体的界定，即研究谁对企 业的评价。 股东对企业及其管理者进行的评价； 经营管理者所进行的经营管理业绩评价。
评价的基本功能：判断、预测、选择、导 向。 确定业绩评价的目的和要求——选择业 绩评价系统； 建立评价的参照系统——设置评价标准； 获取评价信息——确定业绩评价指标； 形成价值判断——分析影响业绩的有关因 素，得出业绩结论。
平衡计分卡
绩效衡量
战略执行
沟通
记录表格
管理方法——企求平衡与聚焦
平衡计分卡的主要目的： 将企业的“战略”转化为 具体的行动，以创造企业 的竞争优势。
平 衡 计 财务
价赢 值得 定顾 位客 的
顾 客
远景与战略
流 程
学习/成长
饭店创新与发展
高改 顾进 客业 满务 意流 度程 提
股东会
部门收入 部门费用、成本 部门毛利润 行政、能源费用
董事会
监事会
总经理 部门经理
营销推广费用
GOP 折旧与摊销 财产保险费、租金 净利润
财务决策权的分层配置
预算与饭店生命周期
⑴在饭店初创时期，以资本预算为重点
⑵饭店进入成长期，以销售预算为重点 ⑶饭店进入成熟期，以成本控制为重点。
⑷饭店进入衰退期，以现金流量控制为重点
预算目标的确定原则
1、市场原则 2、所有者或股东期望原则 3、以资产盈利能力挖潜为最高上限原则 资本报酬率=[资产收益率+负债/股权资本×（资 产收益率—负债利息率）]×（1—所得率）
预算目标确定的三种有效方法
1、标杆法 2、持续改善法 3、创新性持续改善法
采用“超越预算”方法的企业应遵循 的一些基本原理。
1、公司治理：明确企业的价值观，为战略描述、计 划和行动提供依据。 2、业绩责任：管理者对具有竞争性的结果负责，而 不是对固定预算负责。 3、分权授权：给员工更多行动的自由和责任，而不 是控制和约束他们。 4、结构控制：组织结构是流程化或网络化的，不是 过去的职能部门式。 5、系统协调：通过流程设计和快速的信息系统来协 调公司间的事务，而不是通过预算详细列出的各种 行动。
战略主题：提高运作效率
财务： 利润
增加收入
客户： 准时服务 内部运作： 学习与发展： 有效的运转 提高员工效率 了解宾客信息 吸引、留住客户
较少投入
物有所值
培养技能
团队建设
国际饭店考核指标
营业收入 平均每间客房收入 经营毛利润 宾客满意度 员工满意度
指标设计
（1）财务维度的各项指标 资产利润率 股票价格 收入 综合增长率 毛利 现金流量 净收益 资产负债率 人均收益 信用等级 资本收益率 应收帐款周转率 经济附加值 利息保障倍数
职 能
经营战略 子公司层面；解决既定产业内 的竞争战略问题，如成本领先战略， 差异化战略等。 研发战略 财务战略 人力资源战略
战 略
战略层次
预算管理的目标
通过不断的分析组织资源是否被有效地利 用、现存的作业、流程是否带来了增值，通 过不断地从预算系统中消除非增值作业、流 程而直接为股东、顾客及其他利益相关者增 加和创造价值。
（2）顾客维度的各项指标
顾客满意度 访问顾客的次数 市场份额 营销费占销售额% 顾客投诉 推广活动次数 顾客流失 品牌认同度 顾客数量 每个员工的客户数 每个顾客的年销售额 来自新顾客的收入%
（3）内部业务流程的各项指标
顾客数据库 每笔交易平均成本 顾客需求反应时间 劳动效率 新产品占全部产品% 及时服务 研究与开发费用 缺货 新产品 新产品/服务进入 市场时间 计划准确性 正面的媒体报道 环境影响 社区参与
关于企业经营业绩评价的研究，有三个 前提需要澄清： 1,业绩评价客体的设定，即研究对谁的业绩评 价。 企业经营业绩评价系统有两个评价对象， 一是企业，二是企业管理者，两者既有联系 又有区别。如对企业管理者的评价要考虑要 考虑其可控与不可控因素对业绩的影响；而 对企业经营业绩的评价既要看企业的过去， 又要看其现在，特别是要看其未来。
超越预算
“超越预算”主张是将预算的作用、内容和 范围局限在对现金流量的预测和计划上，而 传统预算的控制与激励作用则由其他业绩管 理制度来替代。
因此他们将组织的管理控制系统分为三个 部分： 1、财务预测和计划，主要是通过预算预测组织 未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标。 2、以综合指标为基础的业绩评估系统，明确关 键成功因素及目标（KPI） 3、以相对标准为基础设计激励机制：杠杆法
预算管理与绩效考核
预算本身并不是最终目的，更多的是充 当一种在企业战略与经营绩效之间联系的 工具。 预算体系在分配资源的基础上，主要用 于衡量与监控企业及各部门的经营绩效， 以确保最终实现企业的战略目标。
战略分析与预算规划
集团层面；产业发展方向及 公司战略 选择问题；如多元化与单一化， 核心产业如何定位等。
会计系统所承担的传统业绩评价有四大难 题未得到很好的解决： 一、是什么指标评价企业的经营业绩更准确； 二、是用多少指标评价企业的经营业绩更合适； 三、是业绩评价的标准到底是什么？是行业平 均标准、行业先进水平、还是竞争对手水平、 公司战略标准是股东满意、顾客满意、还是 成本效益、投资效益； 四、是业绩评价指标的权重的确定依据什么以 及如何分配。
又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、 抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划 的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成 一项战略执行与控制的管理工具，并结合战 略与绩效管理协助企业实现远景。
1990年：卡普兰教授、诺顿研究“企业未来绩效 平衡方法”； 1992年：《平衡计分卡—促进绩效的提升》在 《哈佛商业评论》发表； 1996年《平衡计分卡：战略管理工具》出版； 2000年在深圳召开第一次讨论会； 2003年第一本介绍平衡计分卡； 目前，全球500强企业约有70%，世界最大的 300家银行中约有200家在使用平衡计分卡。
（4）员工学习与成长维度的各项指标
每位员工培训投入 平均服务年限 高等学历员工比例 交叉培训员工数 流动比例 员工建议 员工满意度 参与股权计划 员工生产力 健康保健 培训时数 个人目标实现度 交叉职能安排 知识管理 缺勤情况 报告的事故
6、指导帮助：指导并赋予员工具有挑战性的工 作，而不是命令和控制他们。 7、目标设定：在竞争中胜出，而不是达到预算 数字。 8、评价和控制：是使用几年关键业绩指标控制 经营活动，而不是大量的繁琐的报告。 9、激励和报酬：以公司或部门的竞争业绩来实 施奖励，而不是依据预算确定的数值。
平衡计分卡的应用