洗壶
2
15烧水4 Nhomakorabea1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
PERT 网络图
（1） PERT 网络图的要素 圆圈 箭头线 路线 始结点 1 中间结点 2 3 4 终结点 5
1
5
洗壶
2
15
烧水
4
1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
绘制网络图需要遵守下列规则：
有向图，不能出现回路 活动与箭头线一一对应 两个相邻结点间只允许有一条箭头线直接相连 箭头线从一个结点开始，到另一个结点结束 每个网络图必须只能有一个始点事项和一个终点
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶
洗杯 买茶叶
1
沏茶
42 分钟
36分钟
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 36分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
工作分解结构(续)
工作分解结构(WBS)定义了项目任务的层次
结构，从上到下依次分为任务、子任务和工
作包。
计划
项目1
项目2
项目3
任 务 1。 1
任 务 1。 2
子 任 务 1.1。 1
子 任 务 1.1。 2
工 作 包 1.1。 1.1 工 作 包 1.1。 1.2
项目进度计划方法
目的：控制时间和节约时间
A2 1
B3
2 C2 4
F3
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5
网络时间的计算
（1）结点最早实现时间
TES : 从左向右计算
0 A2
1 B3
2
4
2 C2 4
F3 max(4+3 , 8+5)
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5 13
15
3
8
max(3+4 , 4+4)
网络时间的计算
（2）结点最迟实现时间
TLF : 从右向左计算
具有以下基本特点：
✓ 项目管理是一项复杂的工作 ✓ 项目管理具有创造性 ✓ 项目有其寿命周期 ✓ 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 ✓ 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
14.2项目组织结构
在项目开始以前，高层管理者必须确定采用 何种组织结构，以便能将该项目的活动与其 企业的经营活动紧密联系。组织结构的主要 类型有：纯项目和矩阵制。
事项
练习
作业
A B C D E F G H
描述
直接先行 预计时间
修建内部配件 改造屋顶和地板 修建采集炉 浇注混凝土 修建高温炉膛 安装控制系统 空气净化装置 检验和测试
——
2
——
3
A
2
B
4
C
4
C
3
D，E
5
F，G
2
时间估计
乐观估计 最可能估计
悲观估计
预计时间 = ( a + 4m + b) / 6
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
15
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 21分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
直接先行作业 ——
买茶叶 洗壶 洗壶 洗杯 烧水
1
5
WBS基础上的全面详细估算
14.4项目控制
项目控制的一般方法 项目控制的主要文件 项目控制的重要会议 信息控制制度
§5网络计划技术
网络计划技术概述 网络图的组成及绘制规则 网络的时间计算 网络计划的调整与优化
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
缺点:
有两个上司 除非项目经理具有有强的谈判能力，否则项目注定失败 本位主义乘虚而入。经常出现项目经理为自己的项目囤积资源的现
象，损害了其他项目的利益。
14.3项目计划
工作分解结构
项目以工作描述(SOW)作为开始。工作描述可以是要达到目 标的书面描述、要完成的工作描述，以及确定项目开始时间 和完工时间的初步计划。它还可以包含预算和完工步骤(里程 碑)形式的绩效评价指标以及要提交的书面报告
纯项目
由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。 优点：
项目经理对项目拥有充足的权力 小组成员只向一个上司汇报，他们不必分心向职能区域的管理者负责 联系线路缩短，可以迅速做出决策 小组成员的自豪感、士气以及信誉都很高 缺点: 资源重复配置，设备和人员都不能跨项目其享 忽视了组织目标和企业政策，小组成员无论在精神上还是在实质上都
任务是项目的进一点细分，在时间跨工上一般不长于几个月 ，并且通常由一个小组来完成。还可以进一步细分成子任务
工作包是合并在一起分配给某一组织单元完成的一组活动。 工作包提供了应该做什么、何时开始，何时结束、工作预算 、操作评价指标以及某一特定时点所要达到的特定目标。这 些特定目标就称为项目的里程碑。
与组织发生了偏离 由于削弱了职能区域的权力而使项目组在新技术和新知识方面落后 因为小组成员没有职能领导的“家”，因此他们缺乏安全感，他们会
为项目结束后的生计担忧，并且由此导致项目结束时间的延迟。
矩阵制
矩阵制是专业化程度最高 的项目管理组织形式，它
综合了职能项目和纯项目
的优点。每个项目执行时
可从不同的职能区域抽调
人员。项目经理(PM)决定 执行的任务和时间，而职
能区域管理者则控制人员
和技术。
项目经理
项目A
项目经理
项目B
项目经理
项目C
总裁 研发部 工程部 生产部 市场部
矩阵制
优点：
加强了不同职能区域间的联系 项目经理对项目的成功负责 资源的重复配置实现最小化 家 遵循了企业政策，增强了对项目的支持
生产与运作管理
项目管理
§14.1什么是项目管理
项目可定义为一系列的相关工作，这些工作通常会有一些主要的 产出，同时需要一段时间去完成。
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标 ，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组 织、领导与控制资源(人员、设备和物料)，充分利用既定有限资 源的一种系统管理方法，使其满足项目的技术、成本和时间等方 面的要求。
常用制定进度计划的方法有以下几种：
关键日期表
甘特图
关键路线法（CPM）
网络计划技术
计划评审技术（PERT）
采用何种计划方法，主要考虑下列因素：
项目的规模大小
项目的复杂程度
项目的紧急性
对项目细节掌握的程度
总进度是否由一两项关键事项所决定
有无相应的技术力量和设备
项目成本估算
因素估算法（297）