领导者重要的成功要素
领导者必须能够： 看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个 瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。 创立“共同的远景目标”。 沟通、信任和支持下属。 说到做到，言必行，行必果。
员工的发展阶段




案例1： 万利时酒仙桥车间搬至昌平后不到三个月酒仙桥调过50多名员工 走掉2/3，目前剩下不到10人。从某种意义来说给万利时造成很 大的损失： 直接损失的就是设备无人操作有定单做不出来，质量事故频发造 成客户的投诉。 人才流失使公司的形象受损，很多人离开公司的时候往往对公司 的评价很不好，这样对公司的形象受到影响 人员流失会影响士气，员工一但大批量离开留下来的员工士气也 会受到打击，尤其是新员工碰到一些问题的时候也会想到离开如 此会出现恶性循环。 人才流失到竞争对手。同行业相当一部骨干人员都是从万利时出 来的，这样来说人员流失往往是在给竞争对手培养人才。
领导方式

方式4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权下属去独立作 业，完成任务。
领导方式

提问：你对你的领导方式有过评价吗？你认为 你目前的领导方式是属于以上的那种？
领导方式

情境领导者的三项技巧
诊断——评估下属对指导及支持的需要 量（员工的发展阶段）； 弹性——灵活自如地使用不同的领导方式；
员工的发展阶段

进入第三阶段以后，员工的工作意愿呈现出或 高或低的状态。碰到自己能胜任的工作意愿就 高，碰到具有挑战性的工作，工作意愿就开始 犹豫甚至下降。这种高低不稳定的意愿说明这 个时候的员工自信心不足。这就出现第三个阶 段员工的现象，能力中等，意愿不定。
员工的发展阶段

第四阶段：经过一年左右员工进入了一种高能 力和高意愿的阶段。这个时候领导唯一需要做 的就是给他置定一个目标。他会去做也愿意做 相对比较稳定，这个阶段的员工是值得保留的。
最初的感觉是什么？
后来你学会了没有？学会了的原因是
什么？没学会是因为什么？
员工的发展阶段

工作能力 / 技能 * 对于目标和任务所具备的特定 知识和能力 * 可以转移的知识和能力 工作意愿 * 积极性 * 信心

四种员工的发展阶段中的能力与意愿
D4 D3 D2 D1
意愿
能力
四个员工的发展阶段
情境领导者的三项技巧 1、诊断：评估员工的发展阶段及需 2、弹性：使用不同的领导方式 3、建立伙伴关系 / 约定领导方式： 与下属就领导方式取得共识
第三节：情境
诊 断
愿意并有能力依据情境来评估下
属在每一员工的发展阶段中的需 要，进而决定采用什么样的领导 方式。
讨 论
你所经历过的某种技能的学习过程；
员工的发展阶段

第三个阶段：经过9-10个月的工作，员工进入第三个 阶段，这个时候的员工能力和阅历进入了一个较高的 阶段。意愿比第一阶段要低比第二阶段要高很多。例： 步行18公里再爬长城一样，刚开始还觉得新鲜一路上 还有说有笑的，当走到最后几公里时是难受的时候甚 至有放弃的想法。这个时候就是所说的第二阶段，当 走完18公里坐下来吃中午饭的时候后发现其实问题没 那么大。这个时候就是第三阶段，这个时候的员工会 发现当初对公司的问题及看法可能有点偏激。
建立伙伴关系——在一起工作时，领导者 和下属对彼此的需要达成共识。
待续
谢谢观看！
建立伙伴关系

把情境领导教练模式教给你的下属。
情境领导教练方式不是你“对”下属做什么， 而是你“和”下属一起做什么。
建立伙伴关系

对主要的责任范围、目标及方针建立共识。
好的工作成效起始于清楚明确的目标。
建立伙伴关系

领导方式

方式2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对下属解说工作为什么该这么做，征求 下属的建议，赞扬下属大致上正确的行为，同 时继续指导下属去完成任务。
领导方式

方式3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和下属共同制定决策。领导者的角色是 推动下属、倾听、引发下属的潜力，并给予鼓 励和支持。
D1阶段的需求

动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。
D2阶段的需求



目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励

对预期的成效标准建立共识。
下属需要知道做得好的工作是什么样子。
建立伙伴关系

针对每一个目标，诊断下属的员工的发展阶段 （D1，D2，D3，或D4）。
员工的发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
建立伙伴关系

针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的 领导方式——下属可以预期从你那里获得多少 的指导和支持。
领导方式 领导方式就是领导者在影 响他人时，他人认定你所 使用的领导行为类型。
因地制宜——对象不同，领导方
式也不同
依据目标和任务，对象相同时领
导方式也可能不同
世上没有一种最好的 领导方式，只有一种 最适当的领导方式。
领导的四项功能
1、制定工作目标 2、提供反馈意见 3、解决问题 4、肯定成绩
员工的发展阶段




意愿怎么样呢？第一阶段意愿非常高，初生牛犊不怕虎。那么经 过4-5个月的工作会怎么样呢？可以告诉大家，会非常的低，低 的甚至会选择离开公司。为什么4-5个月会经历这么大的转变呢？ 原因如下： 当初进入公司的时候，无论是招聘的人还是公司的形象以及个人 的理想展现的都会是企业比较好的一面。这个时候是非常愿意进 入公司。 但经过4-5个月工作，他慢慢的发现公司并没有自己想像的那么 完美，慢慢的他会发现公司中也有一些不规范的操作；领导也不 是那么尽如人意；公司的环境也不是那么的温馨……慢慢的他只 会往公司阴暗的一面看。 在这个时期的员工对公司的看法已经有很大的转变，再加上他本 身心理素质的不成熟，很多人在这个时候就会选择离开了
员工的发展阶段

员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段 到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。为什么第 四阶段能力高，意愿也高？所谓艺高人胆大， 能力有了意愿自然高了。所以第四从阶段是取 理想的发展阶段。
员工的发展阶段

这四个发展阶段是不是维持不变呢？当员工发 展到第四个阶段他是不是就不变了呢？答案是： 不是！在什么情况下才会发生变化呢？前面我 们是以时间来说明员工在什么间发展到什么层 次，其实说法是不准确的。真正来衡量员工的 层次是按目标和任务来说分析的。
没有“最好”的领导方式；一切依情境而定。
建立伙伴关系

在约定的领导方式下进行后续步骤时，要继续 保持沟通，当下属的员工的发展阶段改变时， 领导者领导方式也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。
练习一

为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的 上级领导满足你的一个什么最重要的需求？ （1~4字）
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 用价值观引导员工。 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 学习和掌握先进的管理方法。 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 尽可能大范围通报信息。 其它
第一节：未来的领导

孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之 死，可与之生，而不畏危。” 被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋 斗，只有上下目标一致，员工才能跟随领导者 出生入死，不避艰险。

第一节：未来的领导

变化带来了什么？
变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导方式要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“
D3
D2
D1
发展中
员工的发展阶段

第一个阶段：这个阶段的员工想做但不 会做，能力和意愿处于一种刚刚开始的 阶段，甚至意愿超出能力，自信心过强。 这就是员工发展的第一个阶段：能力低， 意愿较高。
员工的发展阶段

第二个阶段：经过4-5个月的工作后，员工开 始进入第二个阶段。员工的能力和意愿有些变 化，能力相对于第一阶段有所提高。为什么呢？ 因为刚进入公司会接受一系列的培训，培训会 使员工学到很多的技能得到很多的忠告。培训 会灌输企业的文化及规章制度。。。。。所以 新员工经过4-5个月的工作工作能力会较前一 阶段有些提高。
D1——能力弱但意愿强 D2——能力弱至平平但意愿低 D3——能力中等至强，但意愿不定 D4——能力强且意愿高

D1阶段的需求

肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
产生憧憬幻灭的原因





工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。
D3阶段的需求



平易近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍。