基层干部培训教材生产部2003年10月前言世界著名的改善大师今井正明先生认为：改善企业生产运营绩效的关键在于现场。
对于任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业来说，“重视现场”应成为企业及所有员工的共识。
现场是企业生产运营活动发生的场所。
所有企业都必须从事与赚取利润相关的主要活动：开发、生产和销售。
而现场正是这些活动发生的场所。
现场是企业信息的直接来源。
在现场中，可以清晰的观察到生产活动中的过程、各种浪费与不合理现象。
现场是制造型企业的基础。
现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各项指标的实现。
现场是一面镜子，直接反映出企业经营管理水平。
现场是企业挖掘内部潜力，提升竞争能力的重要来源。
日本企业曾成为全世界制造型竟相学习的对象，日本企业的成功与持续不断的重视现场管理与改善密不可分。
现场管理与改善是一项低成本的活动，无须投入复杂的技术、昂贵的设备，只要透过5S，目视管理、质量圈等，便能有效获得高水平的质量和利润。
现场管理与改善是企业适应现代竞争、迈向精益企业的重要支柱。
中兴康讯生产部是中兴通讯公司的单板制造中心，现场班组长等基层干部是现场管理和改善的参与者、推动者和宣传者，是现场管理和改善的主导力量，在组织日趋扁平化的今天，现场班组长将被赋予更大的责任，现场管理人员水平的高低，将直接影响着企业发展速度。
因此，重视对现场班组长等基层干部的培训对于康讯生产部来说至关重要。
为了保证培训教材编写的全面性、专业性。
我们组织了生产体系设备、工艺、质量、管理等各领域的十多位资深专家，对教材的编写内容、教材重点分布等进行了多次商讨，最后拟定这份基层干部培训教材。
生产部部长：副总经理：目录第一部分管理知识第一章基层干部的要求概述…………………………………………………………….第二章班组长的工作职责及如何履行职责…………………………………………….第三章日常班组会议组织……………………………………………………………….第四章部属的培训与教育……………………………………………………………….第五章每日管理要点第1单元7S管理……………………………………………………………………….第2单元工作纪律管理……………………………………………………………….第3单元生产进度管理……………………………………………………………….第4单元生产质量管理……………………………………………………………….第5单元问题的反馈………………………………………………………………….第二部分专业知识第一章I E基本知识……………………………………………………………………….第二章6S I G M A基本知识………………………………………………………………….第三章防静电基本知识………………………………………………………………….第四章工艺基本知识…………………………………………………………………….第五章I S O9000体系及内审技巧……………………………………………………….第六章Q C工具介绍……………………………………………………………………….第七章设备的维护管理………………………………………………………………….第八章统计学基本知识及应用………………………………………………………….第九章计算机应用初步（N O T E S、W I N D O W S系统、防病毒等）……………………….第三部分素质提升第一章时间管理………………………………………………………………………….第二章沟通技巧………………………………………………………………………….第三章职场礼仪………………………………………………………………………….第四部分公司政策第一章部门K P I指标了解……………………………………………………………….第二章R C T系统掌握…………………………………………………………………….第三章职工工资计算方法……………………………………………………………….第四章生产部激励办法介绍…………………………………………………………….第一部分管理知识第一章基层干部的基本素质要求概述诚善为本、信誉立身；乐观自信，尊己重人；处事果断、守约守时；以身作则、公平正直；宽广的心胸；良好的沟通协调能力；团队协作精神，大局观念；能够识人用人；快速反应能力—眼快、手快、腿快、反应快；点燃下属的激情—激励能力；善于组织团队—组织能力；统筹策划能力；能够掌控全局；培养培训下属的能力—管理者都是培训师；问题意识—不但要解决问题，更要发现问题、反馈问题；独立决策能力；掌握解决问题的思路与方法；正确理解指令，并不折不扣地执行；富有社会责任心―我们的工作是为整个依附中兴生活或生存的团体工作而承担社会责任心，我们的工作失误是对整个依附中兴生活或生存的团体的不负责。
第二章班组长的工作职责及如何履行职责一、班组长的工作职责1、依据生产计划的安排结合物料准备以及所属生产设备的情况.安排所属组别达成生产计划并切实保证生产效率和质量。
2、按上级指示安排工作.3、正确应用相关工艺文件，检查监督生产员工严格执行工艺要求。
4、针对生产线出现的问题进行分析，提出有效改进和处理措施。
对不能自己解决的问题反馈给相关工程师和有关部门解决,保证生产顺畅.5、严格现场管理，检查和监督车间内部员工的工艺纪律7S执行要求。
6、严格控制,检查所属班组的材料消耗，防止物料遗失、超标损耗，有效降低生产成本。
7、有效召开班组早会，明确当日生产目标任务，分析存在问题，落实改进措施，宣传,执行公司的有关政策、制度、管理措施等。
8、结合实际需求,在每月10日前申报相关的低值易耗品,生产辅料需求计划,汇总到统计员处.9、负责班组所属的工具、设备,仪器仪表的管理，安排有关人员每天检查确认完好,保证防静电设施可靠有效。
对有故障的及时报相关科室和部门处理解决.10、现场生产安全直接负责人，下班前应检查本组责任范围的安全、包括水,电,气,物料, 工具、设备,仪器仪表等.11、协调班组内外的工序交接工作,了解员工的思想动态,做好员工的思想工作.12、依据员工的日常工作表现和绩效指标,在有效沟通的基础上对所属班组员工实行周考核和月考核.目标：1、各种生产计划达成率100%2、交检合格率100%.3、有效维持,执行现场管理,做到有序作业,文明生产.营造良好的参观效果.4、物料损耗低于万分之五.二: 组长的责任的履行1、组长的责任履行整个部门管理体制有如金字塔形状,每一层都有其相应的权力,责任,管辖范围.我们的组织机构:高层管理人员中层管理人员基层管理人员作为基层管理人员,他直接面对一线工作,他的职责就是将上级及计划的目标具体地分配到每一个操作员手中.一项政策和任务地完成,是依赖于基层人员地努力.管理者的职责就是准确,高效地诱导,帮助组员,达成分配的任务.小组的特点小组是组织生产,创造财富地直接场所,组长要管理好一个组,首先要对小组的特点,有个明确的认识.可以概括为: “小,全,细”三个字.（1）小小,是班组这个群体结构的特点,主要表现为群体规模小.它是相对于整个公司的全体员工而言,属于小型群体.虽然人数少,但工作上需要紧密配合,工作场所一般来说又比较集中,因此,组员之间有着经常面对面的直接交往.在交往中,你影响我,我影响你,彼此之间的情绪,积极性等都有很大的影响.（2）全“麻雀虽小,五脏俱全”.由于小组是企业各项工作的落脚点,如企业的生产计划,质量管理,经济管理,生产管理,设备管理,安全生产,人员培训等等许多工作,都是通过小组来落实的.”全”是小组工作的重要特点.这一特点,一方面对组长自身提出了较高要求,如组长要善于安排与支配自己的时间和精力,去处理纷繁复杂的各项工作,在生产技术上要求过硬,能指导和带领大家去完成生产任务,还应具备小组管理各方面的基础知识,能较好地处理管理中出现的各种问题.另一方面则要求组长善于团结人,使用人,善于依靠组员,特别是骨干员工(如技术员,物料员,助拉等)去推进工作.一个人的力量是有限的,单枪匹马,事必躬亲,是做不好组内工作的,组长应善于依靠集体,发挥小组的集体力量.（3）细企业的各项任务,经过层层分解,分细,到了小组一级,还有分细,即把工作落实到每一位员工,就不能不考虑每个员工的具体情况和具体特点,只有把工作做细,才能把工作做深做好.了解小组的特点,还有认识到组长在组内的主导作用.组长与组员的工作场所是一样的,但由于所处的工作层次不一样,其相应的内容就有所区别.组员如何,工作效率的高低,工作质量的好坏与组长的引导有着直接的关系.组长充当中层管理人员和基层管理人员的信息传递者,其传递速度的快慢,信息的准确度.会大大影响员工的工作成果.传递速度过慢(如,工作联络单迟迟未落到一线工作人员的手中,就会造成工时,人力,物力的浪费)无形中增加了工作成本,影响计划达成,同时增加了员工的工作量.信息传递有误(如,对工艺文件理解有误或置之不理,光凭直觉和以往的经验做事)就会造成工作的严重失误,较大浪费了人力,物力.2、培养组员的质量意识我们都知道一个公司的生存,发展,都取决于公司能不能赢利,公司生产能不能赢得客户.因此,小组得各项管理工作都应紧紧围绕”提高产品质量,增收节支,提高经济效益”为前提.产品质量依靠工作质量来保证, 增收节支要靠例行节约,挖掘潜力来实现.有了质优价廉得产品,才谈得上提高经济效益.质量,成本,效益,者三者是相互关联,以较低的物质损耗生产出优质的产品,这是取得经济效益的关键.质量是产品进入市场的”通行证”,是经济效益的血与肉,是公司的生命.因此,不论那个小组,都有责任设法使自己班组的每个成员,牢固地树立起质量第一的观念.质量意识是企业的基础意识,要让这种意识渗透到自己小组的各项生产中去,使每个员工均以提高产品质量为己任,牢固树立起”精诚服务,凝聚顾客身上”---满足并努力超出顾客期望.每一道工序对下一道工序负责.组长在生产过程中应把好质量关,进度关,组织好组内的运作,加强组内控制.3、组长间的沟通介绍一种由加拿大的柏恩博士提出的,分析人们在交往中所处的心理状态的方法,这种方法叫人际交往分析或相互作用分析.它的基本理论认为,一个人的个性由”父母”,”成人”,”儿童”这三种心理组成.“父母”状态以权威和优越感为标志,通常表现为统治人,训斥人,命令,责骂以及其它权势式的作风.当一个人与他人交往时,”父母”成分占优势,其行为往往表现为:独断专行,以命令的口吻,权威的架势,板起脸来教训人.讲起话来总是”你应该-----“.”你必须-----“,”你不能-----“.“成人”状态表现为客观和理智.其行为表现为待人接物冷静,理智,尊重别人.这种人讲起话来总是”我个人的看法是-----“,”你认为这样会------“.“儿童”状态象婴儿的行动,表现为服从和任人摆布,一会儿逗人喜欢,一会儿发脾气使人讨厌.这种状态出自一时的感情冲动,其行为表现为任性,冲动,感情用事.上述三种心理状态汇合成人的个性,蕴藏在人的潜意识之中,在一定的条件中,他们会不自觉地必须出来.根据相互作用分析理论,认为最理想地相互作用是”成人”.(即成人激励,成人效应)这是一种互应性交流,能使交流达到人们预期地效果.以一个普通对话为例:工人: 这个星期六要加班吗?组长: 我看可能需要加班:你就不想加班,想休息:我怎么知道,想知道就去问主任吧!前种回答表现了客观和理智,在这种情况下,交流便能顺利进行.后二种回答会使交流出现尴尬局面,导致误会,关系紧张.因此无论是组长间的沟通还是组长与组员间的交往,都要以商量的口气,平等的态度.生产的目标就是要保质保量地完成任务,这就需要各工序通力合作,如果组长间保持良好的沟通,能够共同探讨管理方法及生产中出现的问题,互相提供方便,整个公司的生产状态就会协调统一.4、分析问题与处理问题生产中会出现各类大大小小的问题,有很多问题需要组长在生产过程中去发现,去找到问题的实质所在,想办法避免错误的重复发生.对不能处理的问题,通过工程师及问题反馈机制,及时报警,汇总到相关科室和部门责任人.及时解决生产过程中问题,保持生产顺畅.5、组长应该怎样对待自己5.1: 以榜样的身份出现首先谈谈组长在组内的”角色”.我们经常会听到这样的说法”像个班组长的样子”,人们对组长这一特定角色的理想要求,叫期待角色.而某个组长在行为上表现出来的角色叫实际角色,如果二者相符合,那就是一个名副其实的组长.可见组长与组员虽然工作场所一样.但在组员心目中,组长是有影响力的,怎样树立自己的威信,怎样建立自己的影响力呢?5.2、严以律己,技术领先个人影响力从何而来?古话说:”己身正,不令而行, 己身不正,虽令不从”.说明以身作则是很重要的.以身作则包括很多方面,在利益面前,在艰苦面前的态度等.组长自身有了好的品德,言行一致,以身作则,关心他人,这是一方面.另一方面,就是技术领先.如当一个校长不了解教育或教育规律.当一个厂长,缺乏经营管理知识等,那么这样的领导势必会制造混乱.同样当一个组长,各方面的技术不熟悉,也很难让下属信服.因此,组长平时应注意提高自己的技术水平,在组内处于领先地位.5.3、集将,兵于一身在小组内,组长是将,但对于上级来说,他又是兵,组长是集将,兵于一身的人.他必须兼备将的谋略,兵的实干.在小组内,组长是长,又是员.作为长,他的思想,技术等水平比别人高.作为员,他又必须把自己放在普通一员的平等位置上,使工人乐于接近.6、正确听从上级的指令前面谈到组长是集将,兵于一身的人物,那么怎样才能当好上级的兵呢?整个公司的管理是通过高层管理人员----中层管理人员------组长------工人来实现的,作为组长应以上级指令为原则.这样才能实现统一管理.对于上级的指令,组长要迅速而准确地去落实,不可拖延或主观行事.组长对生产实际情况最了解,应该给上级提供好的建议,当好上级的助手.组长开展工作时,应清楚了解要做的工作,制定简单而有次序的工作方法,计划及时间表,能配合上级的统筹,公司的目标.7、对下属的管理方法7.1: 发挥每个人的潜力怎样才能搞好小组管理,搞好小组管理靠什么呢?要靠小组全体员工的积极性.因此,组长也应该懂一点行为科学.行为科学重视人的因素,它主要包括:心理学,社会学,文化人类学等.美国心理学家马斯洛认为,可以把人的各种需求按其重要程度和发生顺序,划分由低到高的五个层次.如图:了解不同员工的不同需求及其心理发展水平,可以使工作有针对性.在员工中,各人的追求往往不同.有的实惠,有的重荣誉,有的对成就需要强烈.知道各自的迫切需要,有的放矢进行激励,从而有效地调动工人的积极性.经常了解员工的需求,是管理者应具有的一项基本功.对组长来说,更如此.7.2、关心下属,灵活处事组长应多关心组员的生活和实际困难,增加组长与组员之间,组员与组员之间的关系融洽,如员工需要请假,是否准假,这就需要组长去灵活掌握,随机应变是组长应备的本领.7.3、正确引导,适时检查也许有人会这样认为,只要迎合了管理对象的需要,就能激发他们的热情,管理工作也就易于开展,种看法是不对的.人的欲望是无止境的,往往都是得陇望蜀.没有严明的纪律和管理,没有统一的规章制度,只能是散沙一盘,是有令而不从的骄兵.因此要求组长对组员严格要求,引导员工认识到,没有好的工作态度就不可能有的产品质量.在技术方面也要加强指导以及懂的如何做好工作记录及撰写报告.7.4、做好员工的有效评估(考核)有效果,有技巧的工作成就评估可以将组长从平庸变为卓越.评估可以改善表现,所以追求成功的组织会经常有效地评估.我们对员工一定要有期望,对他们有足够的了解才会有正确的期望,而要对他们产生了解就必须有沟通.了解员工所需要的是什么,什么可以使他们满意,以及学习速度如何,找出卓越的员工,以及让他们成功的作业方法.没有期望,真正的成功就无法存在,领导力的关键之一就是确认员工对工作有适当的期望.有效评估的另一要求是可以预测.优异的成就不是偶发的事件,它是可预测,一再出现,有持续性,而且可观察的行为模式.外表,时间观念,对上级和下属的行为,可靠性,稳定性等等都是不会变的.这是人生中改变不了的模式.有效评估规则有三条,也是评估技巧的基础:1>: 要客观易懂,如果员工无法轻易了解就有改变规则.客观性要靠数据的计算,而非意见或主管臆测.2>: 分清忙碌和生产力.要让人看起来很忙很简单,有些人甚至已经把忙碌变成一种艺术.所以,到底完成了什么工作和完成多少才是最重要的.3>: 衡量工作,而不是衡量那个人.人际关系间难免有情绪的存在,可是为了有效的评估,我们必须尽量做到公平,公正,客观.当衡量工作表现时,必须衡量工作本身,衡量人员只会浪费精力.总之,作为一组之长-----组长,任务是光荣而繁重的,要勇于挑起这副担子!第三章日常班组会议组织日常班组会议主要有早会、班组沟通会等。