人力资源部门的基本职能
人力资源规划
招聘和选拔
培训和发展
员工关系
薪酬福利
绩效考核
人力资源战略应源自企业战略
企业战略
防御者战略： 产品市场狭窄 效率导向
组织要求
维持内部稳定性 有限的市场侦查 集中化的控制系统 标准化的作业程序
人力资源战略
累积性战略：基于建立员工最大 化参与与技能培训 获取员工最大潜能 开发员工能力、技能、知识
• 引导新进员工适应组织(职前引导)
• 阐明公司的政策和作业程序
• 训练员工执行新工作
• 改善每位员工的工作绩效
• 建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系
• 控制人力成本
• 开发每位员工的潜能
当一个企业把人当成
• 建立并维系部门的高工作士气
一种资源来使用和经
• 维护员工的生理和心理健康
营的时候，你就在做
广泛的环境侦察
分权的控制系统
组织结构的正式化程度 低
效用型战略：基于极少员工承诺 及高技能利用
雇佣岗位所需技能且立即可以使 用的员工
使员工的能力、技能和知识配合 特定的工作
人力资源战略的构建
构建人力资源战略的策略 • 如何构建雇佣方式？ • 采纳什么样的组织文化
？ • 职业生涯如何在组织中
展开？ • 要寻求哪种类型的员工
人力资源管理新思维
讲师介绍 – 董一鸣
✓ 教育背景
✓ 北京大学心理学硕士 研究方向：应用心理学 - 人力资源管理
✓ 管理经验
✓ 董一鸣老师先后任职于卡夫、摩托罗拉、通用电气等世界500强公司，担任大中国区人力资源总监
✓ 18年人力资源管理和咨询经验，曾参与数十家企业并购，对企业初创、并购、整合、上市、关停并转、劳动法、 EAP等有多年的一线成功实战工作经验，在职期间未发生一起仲裁事件。成功主持处理多起员工集体合同谈判、罢工 、工伤事件。
人力资源部门的四大角色
角色
行为
结果
战略伙伴
企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案
将人力资源纳入企业的战略 与经营管理活动当中，使人 力资源与企业战略相结合
运用专业知识和技能研究开发企
专家（顾问） 业人力资源产品与服务，为企业
人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
至下 遵循从上至下的评估原则
人-岗匹配
企业如何描述一个候选人？
定义能力
来源：2012 IBM全球CEO调研 中国洞察
[举例] 能力的定义
• 可能造成安全卫生冲击的工作人员，应具备必须的能力 • 能力应以适当的学历、训练及(或)经验加以界定 • 应建立并维持适当程序使相关部门与阶层员工认知
• 符合安全卫生政策与程序以及OH&S系统之各项要求的重要性 • 作业活动所造成之实际与潜在的重大安全卫生危害，以提升个人安全卫
岗位分析：
岗位信息的收集、分析 及综合，以便确认岗位 整体概况，对其作出正
确、详尽的描述。
• 访谈法 • 问卷调查法 • 观察法 • 关键事件法 • 工作日志法
岗位说明书6要素
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
岗位说明书6要 素
基本信息 岗位名称、所在部门、层级等
绩效管理
组织结构
工具：最佳实践对标/薪 酬福利市场对标/人才测
评/KPI
学习发展 方法：对标分析/测评
二：人才选拔和聘用
人力资源的工作逻辑
愿景
战略
关键成功要素
薪酬 员工发展 继任计划
职位评估 胜任力模型
人才选拔 人岗匹配 目标管理 绩效考核 员工关系
定组织结构 定流程 定岗位
组织结构的设计
功能 产品
[举例] 招聘启事
[举例] 招聘启事
岗位评估
Job Description
审核岗位职责说明书
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 4
+
+
+
运用岗位评估体系评估
£
建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系
对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系
从上
计算出各岗位的评估分值
岗位名称
直接上级职位
任职者
直接上级姓名
所在部门
类别
工作地点
所在职级
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）
主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项）
序号
主要应负责任
衡量标准
1
2
岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）
最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）
A
B
C
制造
D
市务
工程
财务
▪ 影响一间公司的员工和团队的表现
▪ 透过架构的设计来令公司的员工有效地完成和达到公司的目的
▪ 高层经理透过一个架构的设计（包括任务和权利）去组织员工
▪ 组织架构提供一间公司功能运作的基础，提供比较稳定的内部组织关系和 流程
▪ 组织架构是一间公司的框架，专注于分工、责任、权力分配、基于什么因 素（管理理念/工作流程/业务种类/员工素质等)组建成为部门、管理跨度
工作分析 -人力资源活动的基石和导向
部门设置
工作分析
岗位分析 工作分析
ห้องสมุดไป่ตู้
职位评估
产出 产出 产出
部门职责
岗位说明书
岗位职级
岗位说明书来自工作分析
（1）什么职位（WHAT） （2）谁来做（Who） （3）如何做（How） （4）为何做（Why） （5）何时做（When） （6）为谁做 (For Whom) （7）在哪里做（Where）
[举例]某跨国公司人力资源战略
愿景
致力于员工的发展 ，使其专业化， 具 有全球领导力
使命
战略
▪ 建立高绩效团队，培养 优秀员工
▪ 建立学习型组织
▪ 人力资源信息系统助力 企业运营
▪ 制度化
吸引、开发、保留、激励有能力的员工
培养符合全球化标准的领导者 设计有效的组织结构和适当授权
设立基于能力素质模型的培训课程
员工服务者
变革的 推动者
与员工沟通，及时了解员工的需 提高员工满意度和敬业度，
求，为员工及时提供支持
增强员工忠诚度
参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践
提高员工对组织变革的适应能力， 妥善处理组织变革过程中的各种 人力资源问题，推动组织变革进 程
一：人力资源工作概览
全球CEO关心的重要管理要素调研
个人行为
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值
主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最多
责任
不超过10项
岗位工作 根据岗位应负的责任，赋予该岗位
权限
相应的权利
最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资格
资格
和基本素质要求
工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、 表形式表现
岗位说明书模板
基本信息（与岗位相关的信息）
13%
管理技能
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
管理者应该是管人的专家
• 定义岗位职责、理清权限、分配资源
• 分派适当人选到适当的位置
✓ 熟悉生产企业，同EHS和EHS法务部门有着紧密的日常合作关系，对于化学危险品、焚烧炉、有毒有害岗位、工伤 处理等有丰富的一线经验和审计经验
✓ 专业经历
✓ 2003年开始涉足培训领域，10年授课经历
✓ 2008年开始提供人力资源咨询服务：人力资源管理咨询、战略咨询
✓ 2009年开始担任清华大学深圳、无锡创新创业学院CHRO班讲师、中央财大MBA校外导师，2013年开始担任北京 大学心理学系人力资源认证课程讲师、DISC认证师，同时还兼任多家大学的毕业生就业指导工作。 卫生部社区卫生 协会领导力训练营特聘讲师
？如何获得? • HR政策在组织内有多大
一致性?
✓社会、政治、 法律及经济环境 ✓劳动力 ✓组织的文化 ✓组织战略 ✓生产技术和工作 管理
在具体情境中如何实施战略
• 薪酬的基础与模式是什么?
• 绩效管理的基础是什么？如 何考核?
• 哪些任务要外包出去？
• 哪些培训要在内部完成，投 入模式?哪些外包，包给谁？
分析者战略： 追求新市场； 维持目前存在 的市场
弹性 严密全面的战略 提供低成本的独特产品
协助性战略：基于新知识和新知 识的创造,鼓励员工的自我实现
鼓励、支持能力、技能和知识的 自我发展，在正确的人员配置及 弹性结构化团体之间的平衡
探索者战略：
持续的寻求新 市场；外部导 向；产品/市场 的创新者
不断地陈述改变
✓ 长期担任央广、《新京报》、《中国经济时报》职场类栏目特约职场嘉宾、《中智视野》、《新领军者》HR专栏 作者。在理论和实践方面有独到的见解。同知名财经评论人孙虹钢一起合著有《你为什么感到社会不公平》。