就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、组织设计基本理论 三、常见的组织结构形式 四、如何做到人岗匹配
一、组织及其组织设计
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
• 业务流程图是用一些经过归纳得出的标 准图例，加上简捷的文字组成的用以说
明或描述管理或业务程序的示意图。
流程：业务流程图
涉及的部 门或岗位
流程 招标管理流程
流程文件编号：
本流程共1页之第1 页
生效日期：
流程协调控制部门： 招投标委员会 总责任人： 招投标委员会主任 制订人：
审核：
内容
项目公司、工程技 财务管理部 招投标委员会 总经理 术部、营销管理部
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
流程及其作用
• 业务流程：一组将输入转化为输出的相 互关联或相互作用的活动。
• 由于每一个组织的目标、 所处的环境、所拥有的 资源是不同的，因此其 组织结构也必然会有所 区别。
系统组织理论
–认为不论是参与式 还是权力式组织模式 都不一定是适用于任 何组织的最佳模式， 组织是一个系统，要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计
思考题 应该如何设计组织结 构？在设计组织结构 时应注意哪些因素？
案例分析：健康协会的组织结构设计
• 北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越 阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深 入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度” 作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
• 同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、 工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。
设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则 为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更
替和积极性调动
• 在我们培养新人时，既要 让优秀员工来带新人，以 优秀培养优秀，又要设立 一个单独的或比较有活力 的蓄水池来承担培养新人 的职责。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
人事管理员 培训管理员
销售员 策划员 宣传员
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
发放招标文件 投标书 投标书预审
收取保证金 开据收据
考察、答疑
开、评、定标
发中、落标通知函
签订合同
返还保证金
确定中标单位
批准
批准 批准
项目公司、 设计类招标
工作步骤 工程技术部、 文件由工程技 和环节 营销管理部 术中心负责，
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
组织设计
– 组织设计的任务 是建立组织结构
和明确组织内部 的相互关系
– 设计结果：提供组 织机构图、部门职
能说明书、岗位设
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构
能
同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组
织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义 诸 江 闽 其 炊保车 乌 暨 苏 粤 他 事安队 办办 办办办 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
组织机构图示例
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
• 组织结构是维持组织存 在所必须的，若无一定 的结构，组织本身就不 复存在；但仅有结构而 不拥有具有共同目标的 人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人 之间的关系主要表现为 权力关系。
• 权力（职权）是指组织 成员为了达到组织目标 而拥有的开展活动或指 挥他人行动的权利。
• 权力来自于组织授予， 与职责相关联，表明的 是成员间的协作关系。
• 同时也要为老人退出设置 过渡部门和岗位。
• 先设立部门和岗位，虚席 以待，有助于获得相应的 人员
• 为了有利于调动员工的积 极性，可以恰当地因人设 岗位或部门。
• 在中国，组织结构的调整 宜采用“先加后减”法
设计原则四：经济高效和信息畅通原则
• 保持最短的信息联系线； 避免因划分过细而增加不 必要的组织界线，影响信 息沟通；
思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
二、组织设计基本理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
行为组织理论
–强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。
–认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。
计
方
应设立或加
案
组织发展规模 和人力现状
运行中出现 的薄弱环节
强的部门和 岗位
组织结构设计的影响因素
发展阶段
外部环境稳定性
业务特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织结构设计主要影响因素
组织规模
设计原则一：目标原则 组织整体架构应根据组织目标设计，
并随战略调整而调整
• 组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开 展的各项工作能够得到切实的落实
一个组织通常应包含的组织机构
总经理
参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
部门职能 说明书
部门职能说明书基本要素
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
• 要明确各部门之间的协作 关系以及各项跨部门工作 的流程，防止因接口不清 而导致责任不明；
• 要有利于开展非正规的讨 论，有利于组织成员间的 相互理解及和谐气氛的形 成。
• 机构要精简，要减少不必 要的管理层次，但又要为 组织将来的发展做好人员 储备，并有利于各种资源 的有效利用。