价值流 分析
供应商管理 与评估管理 库存 管理 看板 设定 与管理 MRP ERP 系统 设计 管理
可以做生产线设计的IEr
PTS法标 可靠性 Layout分 准时间 评估 析改善 物流系统 作业标准化
IE工程师入门
入 门 ● 教 程●
员
● 第一线监督者
精益改善 生产 项目管理 规格 产能 可以做流程改善的IEr 制造现场职员 标准 联合作 标准时 作业 程序 快速转产 设定 Cell生产 业分析 间ST设定 评估 分析 的管理 多能工 一个流 可以做作业改善的IEr 生产技术 评价 工艺设计 动作研究 时间研究 IE思想 稼动分析 管理 动作经济原则 作业分析 精益思想 （W.S） 作业 编成 平衡率Line 生产 balancing 计划 CT 设定
成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加 你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生 产时间是否可以缩短 你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有 不安全作业 你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、 作业人员配置是否合理
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2.2现场分析
⑴对事实进行实事求是的分析 基于5w1h的调查表
接触面积过大 减小接触面 积
改进
但效果不是很好
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表面完全无接触
改变方式
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改善四原则
原则 目标 不能取消吗？ 取消又会变成如何？ 例子 检查的省略 配置变更的搬运省略
取消 简化
不能更为简单吗？
能否把两种以上的工程 合而为一？ 能否重排工程？
作业的重新估计 自動化
原则4：缩短移动通路距离，并使之简单化
原则5：一般性原则
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2.4制定对策（考虑改进方案）
要有新的 见解、灵 活的思考
要打破 固定观 念
善于向长 辈学习
有灵感 时马上 记录
改进方案的编成
组合各 种构思 不要忘记 评价 试试使用 构思技巧
对工作的热爱 不输给任何人 的专业精神
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按型号统计各工序时间发现：
1、前轴总成装配10道装配零部件型号多， 员工来回需走6步，走动时间浪费，且弯腰 动作频繁容易疲劳； 2、装配20道线上工具放置较远，员工拿取 定扭工具需走两步，严重浪费时间。
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1、员工装配时为拿取零部件需来回走动6步
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2、员工拿取定扭工具需跨两步
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分析：
1、能否让员工在左右一步以内拿到工件？
能否杜绝弯腰动作？
2、能否不需跨步，伸手就能拿到工具？
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针对工位 跨步拿取 零部件的 动作浪费， 我们对10 道、80道 增加了辅 助设施。
Ⅰ第1类：作业进行时必 要的动作； Ⅱ第2类：使第1类动作 推迟进行的动作； Ⅲ第3类：没有进行作业 的动作。
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1、第1类动作
为了进行作业，对作业对象如零部件、材料、夹具、工 具等进行提取、使用、加工、组装等实际作业，以及作 业完成之后的必要整理。包括以下动作： ⑴空手
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自主设计制作本体流水装配线，在人员没有改变的前 提下，生产能力从加班日产200台提升到8小时产250台； 而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。
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推进精益生产： 1、现场是基础； 2、改善是手段。
库房的仓位
形迹管理
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精益生产之 实战篇
2008年5月
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何为精益生产方式？
精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。 精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。
怎么办？通过在夹具上增设限位块，彻底解决 了由于标识不清，以致前轴主销孔钻反而造成 的工废: 新增 设限 位块
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第二篇 动作分析
1、IE的创立 2、动作及动作分析法
3、动作改善的目标和顺序
4、基本动作分析法与作业改善
5、动作分析法的改善实例
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⑵抓
⑶搬运 ⑷调整角度 ⑸拆分 ⑹使用
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⑺组合 ⑻松开手
2、第2类动作
⑴寻找
3、第3类动作
⑴保持
⑵发现
⑶选择 ⑷考虑 ⑸准备
⑵不可避免的待工
⑶休息
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4.2、基本动作分析的改善要点
一旦完成基本动作分析，接下来就要根据分析的结果找 出问题的要点，也就是要发现动作中存在的不经济、不 均衡和不合理现象。 基本动作分为以下三类： Ⅰ第1类：作业进行时必要的动作； Ⅱ第2类：使第1类动作推迟进行的动作；
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1、搬运的定义 1.1生产现场和运输业的搬运 1.2搬运和停滞 2、改进搬运方式的目的
2.1改进搬运方式的目的
加工会使产品增加价值，而搬运是不会增加价值的。
2.2改进搬运方式的着眼点
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2.3搬运的原则
原则1：达到有效应用化 原则2：自动化 原则3：消除待料停工和空搬运
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标准作业“程序化”
减少作业时间转换
流水作业“一个流”
优化生产线布局
设备“智能化” 全员“TQC”
计划指导均衡生产
看板管理拉动生产
尊重人格 进行团队改善活动 鼓舞士气
JAC价值流分析
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减少库存，使之最小化
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可以做生产线改善的IEr
制定 年度 改善 方针 目标
生产 周期 管理
班组长
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第一篇
工程分析
1、工业工程与工序改善
2、工序改善的步骤 3、工序分析法
4、产品工序分析法
5、作业人员工序分析法
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1、工业工程与工序改善
1.1工业管理的定义：
工业工程是英文INDUSTRIAL ENGINEERING 的译文，工业工程是为了排除工作中的不经济、 不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、 低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供 服务的手法。
如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有 了“新家”，让它们也实现了定置
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对B1/6700前轴钻主销孔 工序夹具增设防错装置， 防止钻反。有效保证该工 序质量。
B1/6700前轴 钻主销孔夹具 增加防错装置
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C576限位装置
自动化
一个人操作 4台机床
2、工序改善的步骤 —— 2.1问题的发生发现
序号 调查项目 调查重点 1 生产量、 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、 是否因工作人员过多影响生产效率 生产率 你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 2 质量
合格率是否能提高、产品缺点是否太多
3 4 5 6
成本 交货期 安全性 士气
序号 1 2 3 4 5 6 项目 对象 作业人员 目的 场所、位置 时间 方法 问题 什么（what） 谁（who） 为什么（why） 什么地方（where） 什么时候（when） 怎样（how）
进行的？
⑵定量分析
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举例：根本原因的找出（5W1H） 清洗后，主销表面有锈迹，原因是注销表面与 器具接触处有积水
两种以上的加工，能否 同时进行作业 加工与检查同时进行 变更加工順序，以便提 高效率
合并
重排
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例：1、器皿的配置：
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2、过滤台（装置的配合台） 过滤台
过滤台
作业台减少有 效利用空间
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改进前后对比
原来状态
一人操作两台设备 两人每小时精车25台 产品深度不好控制 需要手动操作 两人同时上下班或加班
现在状态
一人操作四台设备 一人每小时精车20台 利用限位自动停车 深度不需人工控制
两人倒早晚班或只要一 人生产
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关于现场IE管理
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遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售
速度）来一个一个地生产，供应。
看板 看板 看板 看板
销售
前工序 前工序 前工序 最后工序
拉动式（后补充）生产
一个流生产：
一、工程分析
二、动作分析
三、搬运与布置
四、时间分析
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IE手法与工作职责的基本关系
管理改善必修
实 践 教 程
● 生产副总、总监