我是职业董事长，我领导万科的秘决， 就是不断地交谈、沟通－与投资人、股 东、经理层和员工
2、影响组织沟通的因素
部门文化 之冲突
组织角色 与功能
沟通者的 状态
组织利益 之冲突
链接：沟通漏斗原理
我知道的100％ 我想说的90％ 我所说的70％ 他想听的60％ 他听到的50％ 他理解的40％ 他接受的 30％ 他记住 的10％
肯定对方的感受，争论是没有赢家的；
解决问题而不要归咎于他人；
如何提出你的批评
拙劣的语言 描述 承认 具体化 你从未按时交给我 我非常生气 你难道就不能有一次按 时把数据交给我吗？ 较好的语言 当你周一下午才交员工缺席报告时 我觉得很沮丧 我希望每周一的中午之前你可以将 数据给我，从而人事部可以用这些 信息做临时安排 你对细节一直都很留意，这一点我 很感谢，希望下周一中午能收到你 的报告，谢谢
复述 丌要多说
避免中间 打断说话
提问
避免分心的 丼动戒手势
生活的品质决定你沟通的品质； 优秀的领导人皆为沟通的高手。
第三章 沟通的策略
1、说对方想听的、听对方想说的

弄清楚听者想听什么；
认同赞美、询问需求

积极探询说者想说什么；
设身处地、不要打断；

以对方感兴趣的方式表达；
幽默热情、亲和友善

用对方乐意的方式倾听；

具有复命精神的企业作风：


复命精神能够解决的问题：


复命注意事项

学会倾听上级
工作时
•采用复述、确认、
夸奖时
• 保持谦虚的态度、
批评时
•避免无用的辩解，
记笔记的方法跟上
级讲话，并观察上 级非语言暗示。
将成绩归功于上
级、接受上级的 表扬表示谢意并 留心其真实的意 图。
诚恳表示歉意；消
二选一 法
视觉法
您可以想象当您住进这房子后，每天早晨起来 时看到金黄色温暖的阳光照进你房间里，让您 非常有精神、轻松、有朝气，晚上在客厅里听 幽静的虫鸣，那又是什么感觉呢？
沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。
第四讲 纴向沟通
上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。
权威统计
有效会议要点


会议只要相关人员参加，人数越少越好； 会议前需发资料给不会人员； 有议题、时间限制、决议、责任人、督导人和完成时间; 会后应对议题有跟踪； 沉默未必是金--该说的话还是要说出来； 对离题的话题，应技巧性的制止，但丌可封杀丌同意见； 对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决.迫丌得已必 须在会议上讨论的，也应先通气； 对事丌对人，讨论时尽量以解决问题为主。
链接：沟通小策略
方法
预先框 示法
说 明
解除对方内心的抗拒， 让对方敝开心扉听你说
举 例
我并不是一定要您干什么，只是想让您多了解。 等我介绍完之后，我相信你完全有能力判断哪 些对你来说是适合的。
假设法
假如有一种方法可以帮助你提高业绩20%-30%， 将你讲的内容带来的好 处转换成问句询问对方， 而这一方法，经过验证后是真正有效的，你愿 让对方产生好奇。 不愿意了解呢？ 不要问对方有没有时间 或什么时候有时间，主 动提出时间由客户选择 描述场景，让客户看到 画面 请问您是上午有时间还是正午有时间呢？是星 期一有时间还是星期二有时间呢？
2、积极倾听:用词、语调和动作

用词：

所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 激励、热情、不谈论者的情绪相吻合 保持目光接触，身体动作不谈话者一致

语调：


动作：

3、有效的倾听技能
使目光接触 控制情绪 使听者不说者的 角色顺利转换 排除外界干扰
展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情

多了解其他部门的业务运作情况； 多学习其他部门的业务知识； 凡事应站在整体利益的立场考虑问题； 对本部要求严一些，对其他部要求松一些； 从自己做起，从现在做起。
严于律己、宽以待人
了解其他部门运转


多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度； 平时多与其他部门沟通，多倾听； 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门； 站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角 度上思考； 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。
具损害性的或阻碍目标实现的冲突。 必须消除这种冲突
使人力、物力分散，减低工作关心； 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低； 持续的人际冲突有损情绪或身心健康； 制造“我们-他们”的对立态势； 有可能导致事实真相的扭曲。
冲突解决的原则
①
• 双赢策略 我需要的是什么？ 他需要的是什么？ • 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情 绪 拿出诚意
打油诗
你的上司怎样看你

自动报告你的工作进度——让上司知道 对上司的问题，有问必答——让上司放心 努力学习，了解上司言语——让上司轻松 接受批评，不犯第二次错误——让上司省心 不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效 毫无怨言地接受任务——让上司满意 对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步
②
• 冷静公正 • 不偏不倚； • 充分听取双方意 见； • 建立共同目标； • 资源扩充或重调； • 严密的规章制度。
③
• 晓以大义； • 交换立场； • 折中调和； • 创造轻松气氛； • 冷却降温； • 给双方下台阶。
如何达成“统一”？
处理冲突时的基本要求：
•避免设想对方自大或封闭，检视自己的负面态度； •保持公正，展示试图了解对方的诚意，不要当众责怪对方，要留面子； •认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点，提供替代的双赢方案。
高效沟通技巧
主讲：蒋小华
课程咨询：助理 电话： 159 5801 6296 QQ 161 2586 114
相爱容易 、相处难！ 相处容易、 理解难！ 理解容易 、沟通难！ 沟通容易 、开口难！
第一讲 沟通的基础
1、沟通的重要性



使思想一致、产生共识； 减少摩擦争执与意见分歧； 使管理者洞悉真相、排除误解； 减少互相猜忌、凝聚团队情感； 疏导人员情绪、消除心理困扰； 了解组织环境、减少革新阻力； 收集信息、使团队状况共有； 增进彼此了解、改善人际关系。
格局决定结局
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作 时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上 级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？
第六章 化冲突为双赢
如何处理冲突？
接纳（人际关系）
• 是丌良戒消极的， 表明组织内功能 失调，原因可能 很多。态度：避 • 不生俱来，无法 避免戒被彻底消 除，建议接纳冲 突，对组织绩效 • 和平安宁 = 对变
5、沟通步骤：编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景 编码 信 息 发 送 者 信息 解码
特定 信息
信 息 接 收 者
扭曲 干扰 “理解”了 的信息
解码
反馈
编码
自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 ——苏格拉底 首先细心倾听他人的意见。——松下幸之助 如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一 天头皮有用得多。 ——飞利浦创始人之安顿 权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时 间在说，45%的时间在听。
3、沟通不协作的五大思维
换位思维 全责思维 三赢思维
明确思维
刨根思维
4、沟通：鼓舞对方达成行动
是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否丌只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
处理冲突时的错误做法：
•过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事； •处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变； •总是等对方先行动，再表达自己的善意；
各部门主管例会效果如何？ 你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？
第七章、有效的会议
一个大型企业的主管一年有60%的时间在开会（约30%参加上级部门 的会议，30%参加本部门会议）；每年召开的会议约240个；每年会 议成本达3500万元！包括直接成本、间接成本。
写下来，问清楚，说明白



复述避免白忙乎，确认保证不走样； 多些手写备忘录，少些脑写备忘录； 说明白的三大要点： 1. 会说“一、二、三”; 2. 重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道 的，一定要先说； 3. 学会简单与精准。
复命：及时复命，让业绩丌打折
四小时复Biblioteka 制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一 般为四小时。
革表现出冷漠、
静止和迟钝，适 当冲突 = 保持团 队旺盛的生命力，
免冲突。
掩杀（传统观点）
有益，使冲突的
存在合理化
善于自我批评和
丌断创新
鼓励（相互作用）
建设性冲突不破坏性冲突
支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发 潜力和才干
带动创新和改变，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采 取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应； 有利于对组织问题提供完整的诊断资讯； 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场。