时间作为尺度
损失成本Project
QCC活动开展
95%
削减异常质量损失
100%
各课推进
100%
62%
80%
60%
40%
20%
0%
提高磁头成品率
90%
削减模具修理费
100%
削减设计变更损失
100%
削减直接材料损失
100%
削减工程10下0%线损失
开展工作的基本方法
问题：科学的工作程序是什么？
工作管理的基本步骤
机种别材料费、材料成本降低、模具・印刷版的制作费
③部门别预算・课题研讨（各部门）
共同项目（人员、经费、设备）＋个别项目（促销・宣传费 等）
④事业计划收支一次研讨（管理部）
研讨收支、资金等详细项目、提出改善案（项目・金额）
⑤事业计划最终研讨（管理部）
事业计划内容的确认及认可（公司内）
▪ 材料结算
半成品结算 产成品结算
时间管理改善活动的重要性
1.目 的
竞争加剧
获胜？
适应市 场需要 的能力
总比对手更灵活 总比对手更快
最小投入 生产经营活动
最大产出
系统化方法 ●了解生产经营活动中的基本原理原则 ●设计企画把复杂的人、设备、机器、材料信息网络整合
改 善 力 =成 本 力
（1）用语定义及计算方法 时间管理基准
NO 用语
▪ 金额生产性（生产金额和销售金额）
销售金额生产性=销售金额/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间
销售金额---本部门完成品全部为销售产品：销售金额=销售台数*销 售单价 本部门完成品全部为内用产品：销售金额=内用台数*单 台加工费
月平均人员---各制造部课的直接、间接人员
标准工作日---公司工作年历中的工作日
AP
AP CD
CD PDCA循环
Plan Do Check Action Plan
计划 实施 检查 对策
运用PDCA的方法推进5S
A
A1，采取对策
A2，改善提高
P1，分析5S现 状及问题点
P
P2，决定5S改善方 案与目标
P3，提出5S实施计划 （含制定必要的标准检 查表等）
C1，定期召开检讨会， 检查5S实施的过程与 结果是否与计划或目 标相符
费 诸经费
計
生产销售稼动差
营业利润
营业外笋益
最终利润
金額 10,000 10,500
8,280 900
9,180 1,320
500 220 280 1,000 -40 280 100 380
率 100.0% 100.0%
78.9% 8.6%
87.4% 12.6%
4.8% 2.1% 2.7% 9.5% -0.4% 2.7% 1.0% 3.6%
金額 10,000
7,800 300 100 200 200 140 120
8,620
率 100.0%
78.0% 3.0% 1.0% 2.0% 2.0% 1.4% 1.2%
86.2%
销售额
10,500
期首产成品盘点金额 700
当期制造成本
8,620
期末产成品盘点金额 200
当期销售品成本
9,120
销售毛利
现场成本管理
企业的生命？
— 趋势：命短
▪ 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1 ／3无影无踪。
▪ 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。 ▪ 中国国有企业每年按平均30％的企业走向亏
损。 ▪ 中关村每年60％的企业倒闭
制造业环境的变化
1970年代 少品种大量生产 生产效率
80~90年代 多品种大量生产 生产的柔软性
1,380
销售直接费
900
一般管理费
200
营业利润

营业外损益
100
最终利润
380
100.0% 6.7%
82.1% 1.9%
86.9% 13.1%
8.6% 1.9% 2.7% 1.0% 3.6%
材料费 制造固定费
＜限界利益Ｐ/Ｌ＞
生产额
销售额
比 材料费
例 销售直接费
费
计
边界利润
固 人件费
定 固定资产费用
（经理社员制度）
②经营管理纲要（经营重点项目） ・明确委托权限和责任范围的合同书
▪事业计划的制定流程
▪＜研讨・决定整体概要＞
１０月～１１月上旬
①研讨・决定商品企画内容（商品企画Ｇ）
商品内容、商品导向、市场・其他公司动向、占有率、售价、
企画数量
②销售计划研讨（各总括部、市场部）
销售数量、售价、占有率
损益分歧点 销售额
（上述Ｐ／Ｌ损益分歧点的比率为76％）
销售额
利益
总费用
比例费
固定费
销售额
事業計画（编制预算和利润计划）
事前收支管理的意义
机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容
◆发扬「自立」和「自律」的精神
「自立」 事前预测课题发生、 独立地解决课题
「自律」
ＰＬＡＮ
事前收支管 理
ＡＣＴＩＯＮ 对 「自立」和「自律」 实 ＤＯ
内发生诸事.
3 教育训练 1)线体工程外进行的社内教育 *工程内进行的训练,仅将加班时间
训练,以及工程内进行的训练. 记入,
2)新入社员工配置到制造课开始 (480+加班－时间损失)×人员×系数
到达到100%能力为止,所发生 *身体有障碍的人的能力按100%记入
的熟练损失时间,损失时间如下:
1个月 2个月 3个月
Conceptual skill
Human skill
专业能力
（T）47%
18% 35%
Technical skill
事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：
1) 半年期间的人员计划制定 2) 标准原价计算基础 3) 生产活动的成果把握和评价
时间管理的考虑方法
1.企业活动中时间管理的目的
企业生存重要点—市场要求的成本力
以前的生产方式
现在的生产方式
直接作业者为主
设备为主
全体资源有效运营的关键—人 运营效果的把握来发现课题 课题如何对策 效果的定量表现及评价
费
计
9,180 87.4%
边界利润
1,320 12.6%
固人 件 费
500 4.8%
定 固定资产费 费诸 经 费
220 2.1% 280 2.7%
损失
计
1,000 9.5%
生产销售稼动差
-40 -0.4%
营业利润
280 2.7%
营业外损益
100 1.0%
最终利润
380 3.6%
★损益分歧点比率低＝边界利润高／固定费低
半成品・产成品库存的制造固定 费影响稼动损益
事业计划的制定（研讨・分析利润计 划）
▪１）损益分歧点比率和体质强化
金额
比率
销售
边界利润能弥
生 产 额 10,000 100.0%
额
销售额 比材 料 费
10,500 100.0% 8,280 78.9%
・ 费 用
补固定费所需 的销售额
例 销售直接费
900 8.6%
D1，成立推行体制
D2，展开宣传活动 与教育训练
C
C2，分析异常原因 D3，实施
D
PDCA循环，逐渐提升管理水平
管理就是通过别人 把事情办成
通过发动人和发挥组织作用 （计划、组织、领导、控制）
管理者所必备的能力
高层 中层 基层
综合判断能力
35% 18%
（C）47%
人际关系
31%
能力（H）
27%
42%
③新产品材料费研讨（资财部、开发中心）
完成品、源泉部品
④各事业总括部课题研讨（各总括部）
生产体制（人员、工厂体制）、投资规模（设备、模具）、 内制化、
收支概算
▪事业计划制定流程
▪＜个别具体内容研讨＞
１１月上旬～１２月上旬
①ＩＳＰ研讨・确定（ＩＳＰ中心）
月库存・销售・生产计划（完成品、源泉部品）
②材料费计划研讨（资财部）
60%
40%
20%
0%
面积生产性
100%
削减经费
100%
削减VTR经营损失
80%
削减投资
80%
削减DISC经营损失 100%
总成本方式Ｐ/Ｌ和边界利益方式Ｐ/Ｌ
＜総原価方式Ｐ/Ｌ＞
生产额 直接材料费 直接劳务费 间接人件费 减价折旧费 制造间接费 期首半成品盘点金额 期末半成品盘点金额 当期制造成本合计
实绩时间记入 *自工程工作方法,做法不良引起的多
发不良,而进行的不良对策(修理 . 修复等)所损失的时间按实绩时间 记入.
用语定义及计算方法
NO 用语
定义
8 断料损失 1)原材料部品 ,半制品等入库
时间延误而引起的等待时
间.
2)上述部品即使断料生产还能
进行,不计入损失时间,但该
部品从到货起到装配完为
40% 20%
0%
用语定义及计算方法
NO 用语 4 恳谈
5 盘点
定义 1) 1 回/月的恳谈时间 2) 小集团.QC活动时间 盘点在库调整及调查所要时间
时间管理基准
记入/计算 方法 实绩时间记入
实绩时间记入
6 障碍损失
1) 生产计划低于线体能力而发 实绩时间记入
生的时间损失
*进行自工程准备作业或类似生产活动
2000年以后 变种变量生产