中国企业实施供应链管理的难点及对策
二、中国企业实施供应链管理中的难点 1.供应链观念淡薄据中国物品编
码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对
供应链管理的概念不理解。

被调查的企业中，900／0以上的企业对供应链概念不理解，
从行业情况看，零售业(89.6%)的情况要好于制造业(92.2%)，制造业好于批发业(93.7%)。

由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。

2.信用体系
不健全供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应
链的单个企业的效率和效益的优化。

这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。

企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。

这
种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。

企业之间的相互信任有三种形式：第一种是契约型信任，指相信对方
将遵守诺言并按照协议执行，否则违约方将会遭到诉讼；第二种是能力信任，指相信对方所承诺的事情是会兑现的，这种信任可以免去商品的验收；第三种信任是信誉信任，是指双方都相信对方会对双方关系负责，双方都会愿意做超出契约所期望的事，并且并不期望得到对方的回报。

这三种信任对企业都很重要，建立企业之间的信任应包括这三种形式的信任。

诚信是企业的一种无形资产。

诚信度高的企业在融资、维系客户等方面具有
优势；诚信还可以使企业降低交易成本，提高效率，提高竞争力。

西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。

据有关专家分析，由于中国市场交易缺乏信用体制，使得国内生产总值
的10%～20%为无效成本；企业之间“三角债”高达1.5万亿元；每年因为逃避债务造成的
直接损失约1800亿元；由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元；还有产品质量低劣和
制假售假造成的各种损失至少有2000亿元。

3.企业之间的合作观念淡薄供应
链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。

而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。

而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。

他们不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。

4.企业的管理水平较低我国企业与国外发达国
家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。

这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。

比如，我国企业流动资产周转率仅为1.62次／年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次／年，日本
企业流动资产周转率为7次／年以上。

发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅
为1%，而我国这一比值却高达37%。

造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所
致。

5.企业的信息化程度低供应链管理的支持技术是完善的信息系统。

供应
链管理方法都是以完善的信息系统为基础的。

比如：供应商管理(VMI)、快速反应(QR)、
有效顾客反应(ECR)等技术的应用都要依靠先进的信息系统。

而目前我国国内企业的信息
化系统普遍不够完善。

在企业内部采用企业资源计划(ERP)系统的企业也仅限于较大型的
企业，而采用供应链管理(SCM)系统的企业则是凤毛麟角。

据最近对国内涉及制造、制药、烟草、商业等SCM重点应用行业的30家企业单位的信息主管的调查，目前真正建设了
完整的SCM系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企
业已经建设或正在尝试；近60%的被调查企业如新华制药、广东美的、江苏春兰、上海
烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或已列入建设日程。

造成国内企业采用SCM系统较
少的原因主要有二：一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，技术人员缺乏等企业内部的问题；二是因为目前国内SCM软件生产企业通过CMM认证的很少，厂商的解决方案真正能使客户的管理流程得到优化的成功案例并不多。

而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。

据调查，国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品
相对不太完善，功能不太齐全。

这为实施供应链管理增加了困难。

三、中国企业实
施供应链管理的对策 1.提高对供应链管理观念的认识实施供应链管理，首先
需要了解并掌握供应链管理的基本概念和基本理论。

针对目前我国企业普遍对供应链管理概念理解程度较低的情况，国家有关部门或行业协会应采取积极措施，组织企业经理就企业供应链管理问题进行各种形式的研讨，请一些在供应链管理方面取得成功的企业介绍经验，请有关专家进行现场咨询。

同时，通过多种方式的宣传和，让大多数企业以及企业的所有人员真正理解供应链管理的基本思想，树立供应链管理的观念。

2.加快建立、
健全中国的信用体系实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。

这种
信用对国家、企业和都非常重要。

信用是一的立身之本，一个企业的存在和发展的基础，更是供应链管理的支撑体系。

我国应建立和健全信用体系，制定各种诚信经营的政策、法律法规，保证企业诚信经营有章可循、有法可依。

工商，税务、银行、物价等部门应加大对企业诚信经营的监管力度，建立企业信用档案，定期公布不良信用企业名单，让不守信的企业难于生存。

为确保企业顺利实施供应链管理创造条件。

3.完善基础管理，提
高企业现代化管理水平首先，根据供应链管理的要求，对企业业务进行科学的分析
和流程设计，完善体系，建立和健全各项制度。

确保企业基础管理科学有序地进
行。

其次，要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。

在知识方面，供
应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。

在技能方面，供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。

在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。

第三，根据供应链管理的系统要求，建立和完善企业的业绩评价体系。

传统的企业业绩评价体系是从企业内部的角度制定的，而不是从企业外部(顾客或整个供应链)的角度进行衡量。

比如采购部门的评价指标之一是
采购成本的高低，这就造成了采购部门在采购产品时拼命压低供应商的产品价格，使双方
成为敌对的关系，每一方都把过去的采购或销售经验看作自己的秘密武器，很难和对方分享。

而实施供应链管理后，整个供应链的成本下降了，采购成本却不一定会下降，在这种情况下，采购部门的评价指标如果仍采用过去的指标体系，显然是不行的。

再比如销售人员的评价体系，传统的做法是根据销售额的大小来评价，而如果实施供应商管理库存，则可能会降低销售额。

所以，实施供应链管理的企业必须重新建立企业的业绩评价指标体系。

如：有一个制药厂，通过重新制定销售人员的奖励办法取得很大成功，他们不再是主要根据销售额和利润，而是根据满足用户需求的程度来衡量销售人员的业绩，这样，销售人员就把注意力集中到支持公司战略目标和招客户的项目上。

这同过去的做法完全不同，过去销售人员只是推销产品而不管用户对这些产品是否感兴趣。

4.加快企业信息化的建
设步伐实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。

我国企
业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平，投资建设信息系统。

鉴于国内企业的实力相差很大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合本企业实际的信息化方案。

对于实力比较雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品；对于实
力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式；
对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，再推行供应链管理方案。

总之，供应链管理是一种崭新的管理思想，它要求企业必须抛弃传
统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系；它要求企业必须站在企
业发展战略的高度实施供应链管理；’它要求企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不
能只看到一城一地的得失；它还要求企业的管理人员具有创新精神和敢于承担风险的勇气：它要求企业改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理的组织结构形式；同时，它还要求企业在战略思想、经营理念、管理方式、企业文化等方面进行变革。

只有这样，我国企业才能在激烈的市场竞争中取得胜利。

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