广州地铁运营生产管理经验浅谈摘要：伴随着公司投融资体制和企业改革，生产管理在新的机遇下赋予了新的使命。

本文就公司在新的体制下对生产管理的管控思路、模式、手段进行剖析。

明确各类生产管理的指导思想，巩固生产管理体系，并对“计划→执行→检查→监督→整改→修正”各个运作环节进行点评，为广州地铁运营生产管理工作打下坚固的基础。

关键词：生产管理Abstract: as the company investment and financing system and enterprise reform, production management in under the new opportunities to new mission. This paper company in the new system of production management control thought, mode, analyzes the means. Clear all kinds of production management guiding ideology, consolidated production man agement system, and the “plan and execution-inspection and supervision and correction and corrective” each operation comments, for guangzhou metro operation production management lay solid foundation.Key words: the production management一、公司在新的体制下生产管理的变化及重点、难点。

(1)、新体制下公司现状随着2010年六条新线开通，八条线路同时运营，运营里程已达236Km，广州地铁已正式步入网络化运营阶段，2015年将形成开通运营15条线路、540Km 的轨道交通大线网。

随着线网运营的不断深入，房地产、资源、广告、通信、商业、物流等业务的划入，运营管辖的范围不断地扩大，公司业务种类也逐渐增多；同时由于公司承担了各项社会责任和影响面大的重点改造项目，这些变化和特点就需要建立一个能统筹控制的生产管理体系，通过统一的规划和强有力的控制，联合下属单位的协作力，形成高效的运作机制，来确保各项生产任务的完成。

（2）、员工人数和管理层次的增加，完善各层级的管理范围及权限。

由于公司整体运营规模及各类业务的范围扩大合并，势必出现相对的员工激增现象，对此，公司已经形成了四个管理层次，分别为：公司级、下属单位级、部门级和分部级。

而提高生产流程的效率、灵活性、发挥各级生产业务机构及人员的作用，则需要完善和明确各层级的生产管理范围及权限，落实监督、评估和考核机制。

（3）直接对外生产业务增多后的统筹组织和对口。

随着企业改革的不断深入，公司所辖各个业务的生产经营活动将直接承担着主体责任，各个业务都需要与不同的政府部门及单位进行生产协调和对口，这就需要建立一个对外生产业务协调的统筹管理部门，围绕公司的发展目标和总体利益进行组织和协调，避免出现各自为政的局面。

二、生产管理指导思想及管理体系的完善（1）指导思想在两年多的运作时间里，秉承积极探索、循序渐进的态度，公司已明确了生产管理的指导思想：1、以运营业务为核心，社会效益与经济效益并重。

2、以生产效率为准绳，专业整合与资源整合并用。

3、以工作质量为标准，奖励与考核并行。

这个指导思想从计划、执行、检查、监督、整改、修正各个环节都渗入了生产管理的理念，目前已初步搭建起公司的生产管理体系。

（2）管理思路1、建立健全生产计划体系1.1、改变以往工作计划中大篇幅描述日常工作的特点，对公司级的生产计划进行精简，重点突出公司在一段时间内的重要生产任务和目标，建立《公司生产工作规划》，作为生产计划制定的纲领性文件。

1.2、根据《公司生产工作规划》，统筹及协调各职能业务模块的工作任务及关键节点，制定形成年度《公司生产工作计划》，明确当年度公司运输组织、技术、安全、人力、培训、新线、物资采购等业务模块的工作任务，使各业务都能围绕重点生产任务和目标有步骤地进行推进，使公司成为高度统一的联动机。

1.3、各下属单位根据当年度《公司生产工作计划》的工作要求及关键节点，细化和分解形成本单位的《生产业务工作计划》并组织实施，使公司生产工作目标真正细化到各下属单位的具体工作要求中。

1.4、对于公司正常开展的工作，可以列入《生产业务工作计划》或由公司职能管理部门考虑授权，由各下属单位列入内部工作计划组织实施。

1.5、以信息化手段加强生产计划管控力度为了加强生产全过程的管理指挥，增加对生产各环节的控制制约机制，变事后检查为超前控制，变被动处理为主动管理，用信息化手段加强生产计划管理，以信息化手段提升精细化管理水平。

在公司下达了年度《公司生产工作计划》后，通过生产计划系统生成月度生产任务单，并下达给下属单位、部门、分部3种层级具体实施，大大加强对生产全过程的深入控制和科学指挥。

同时，生产计划的下达、调整和执行应与其计划进度相匹配，可作为对各下属单位生产任务完成情况的评价依据。

2、建立临时生产任务工作制度2.1、在接到需求单位或部门提出的任务时，由公司生产管理统筹部门统一筹划，具体联系任务提出的相关下属单位或部门，掌握任务的具体需求，制定任务目标、责任单位和完成时间。

2.2、公司生产管理统筹部门通过《公司生产指令》的形式对生产任务进行下达，对重大和复杂的工作采用项目管理的模式，在各下属单位抽调专门人员建立项目组负责推进。

2.3、公司生产管理统筹部门组织对任务完成情况及结果进行评价和考核，同时研究及明确类似工作今后的工作流程，纳入正常的工作职责及程序。

3、生产工作评估制度分为两个阶段，第一阶段是重点评估阶段，第二阶段是有计划的循环评估阶段。

3.1、第一阶段：适用于2013年前，这段时间公司改制工作及新线开通压力都十分巨大，需要集中精力确保重点生产目标的完成。

同时各种生产流程仍处在探索和自我完善的过程，在这时期生产工作评估的重点是针对各生产部门在实际工作中提出的流程问题，对可能影响公司整体工作目标的流程进行评估。

评估工作由公司生产管理统筹部门定期了解现场生产流程情况，观察其运作与现行生产制度的匹配程度，有针对性地制订对策、措施及统一实施，并跟进后续的实施情况，对其起到辅助和纠正作用。

3.2、第二阶段：适用于公司各项生产流程基本处于稳定状态。

在这个阶段，要对生产流程的全过程进行评估，并制定详细的评估工作计划加以推进。

评估工作由公司生产管理统筹部门组织，相关职能管理部门和下属单位参加，抽调业务能力强，综合素质高的骨干人员，以项目专责小组的形式，深入到生产流程的各个环节，对生产流程进行现场了解，掌握第一手资料，对流程环节的存在问题进行分析，提出改善的建议及措施，以专项评估报告的形式提交公司领导进行决策。

根据专项评估报告的建议和公司领导的批示意见，由各职能管理部门及下属单位优化流程和修改规章。

在优化工作完成后经过一段时间的实践（一般为3个月），由公司生产管理统筹部门组织项目组成员对实施情况进行总结，并对存在问题和偏差进行调节和校正。

4、强化生产任务的监管力度。

生产管理是企业管理的综合反映，公司生产交班会就是一种常态化的管理平台。

公司生产管理统筹部门每天组织召开公司生产交班会，对前一天运营的总体情况进行分析，由于这里涉及的工作范围很广，它不仅直接影响运营的质量和安全，还有一些比较复杂的技术难题，必须从技术管理、设备质量等环节入手，总结生产中已发生事故所暴露出的问题，提出今后的防范措施和解决办法，避免给生产预留隐患；同时，对生产中可能发生的问题、发生的条件和规律进行提醒，从技术上找出解决办法，克服容易发生事故的薄弱环节，保证运营安全。

公司生产管理统筹部门还联合安全、技术部门定期对公司生产交班会布置工作的完成情况、对线网设备设施的故障情况进行点评和分析，有机地将日常运作情况与设备设施质量结合起来，并分别通过生产月报、技术月报的形式从不同角度对线网的运作情况全面地进行剖析，提出改进的措施和建议并督促各单位整改、落实。

同时，为了加大对公司交班会交办事项的跟踪力度，确保各项生产任务的完成，保证生产信息流转畅通，按工作重要性对交班会未完成工作进行分类，定期滚动式地更新工作的最新进展情况，及时协调各单位工作中存在的问题，推动生产任务的正常开展。

通过运用多维度的管理手段进行全方位的生产管理，把生产管理纳入现代化科学管理的轨道。

5、建立生产风险评估体系生产风险评估体系是一个动态的系统，它是对运营组织及其生产经营活动进行评估量化。

在生产管理管控思路的指导下，公司下属各单位的生产管理体系、组织架构、管理制度、管理方法等都已初步搭建和完善起来了，利用生产风险评估体系，通过对各类生产事件形成的各种因素及其相互关联的关系进行分析，从而实现对企业生产经营及生产场所现状进行客观评估、对事件后果进行科学预测。

这种风险评估的结论，应当是一个量化的结果，它反映的是运营生产场所的生产状态，在运作中将生产风险评估与运作机制有机地结合起来，以期达到使生产的安全状态影响到单位效益、竞争实力和市场风险。

三、结束语随着线网的跨越式发展、人员的增加、业务的扩大，生产管理的难度和广度将不断加大，从管理的角度来讲，管理跨度不宜过大，面对如此大的业务范围，对生产管理组织架构设置有以下建议：公司成立专门的生产管理统筹部门，负责运营业务整体生产管理的协调，牵头制定运营业务总体生产计划。

下属主要运营业务单位下的职能部门专门设置中心级生产管理室，代表中心进行生产事务管理。

下属主要经营业务单位下的综合部门设置生产管理岗位，负责本单位内的生产事务管理。

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