一、引言
所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。

著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。

所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。

首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。

科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。

相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。

为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。

PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。

二、项目管理成熟度模型的各种表述
项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示：
不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型：
1．PMI的OPM3模型
PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。

如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing）
（2）可测量的（Measuring）
（3）可控制的（Controlling）
（4）持续改进的（Continuously Improving）
项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。

项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。

组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。

2．Kerzner的项目成熟度模型
Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示：
（1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。

（2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目
（3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。

用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。

（4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。

将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
（5）持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。

每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

3.SEI的CMM模型
软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下，如图4所示：
（1）初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。

没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。

（2）可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。

这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。

（3）被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。

在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。

（4）被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。

软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。

（5）优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。

4.Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型
Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级,如图5所示。

（1）就事论事的应对（ad-hoc）
（2）程序规范化办事（Repeatable）
（3）组织化的管理（Organized）
（4）整体化的管理（Integrated）
（5）可持续改进（Sustained）
（6）James & Kevin的项目成熟度模型
该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。

该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。

纵观上述的六个项目管理成熟度模型，前两者是最具有代表性的。

但PMI的OP3模型才刚刚设计出来，还没有大量的实际运用，因此其适用性还有待实践来证明。

Kerzner的项目管理成熟度模型运用广泛，是目前的主流项目管理成熟度模型。

三、Kerzner项目管理成熟度模型的实施
（1）层次的重叠
如前所述，Kerzner项目管理成熟度模型包含了五个层次。

完成这五个层次的顺序是不能改变的。

但很多人会产生一种误解，就是所有的工作必须被连续地完成。

实际上并非如此。

虽然层次的顺序不能改变，但某些层次能够而且也应该重叠。

重叠的程度取决于组织愿意承担的风险的大小。

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第一个层次与第二个层次的重叠：这种重叠能够发生。

因为无论是在通用术语的精炼过程中还是在培训过程中，组织都可能开发项目管理通用过程。

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第二层次与第三层次的重叠：这种重叠不能够发生。

第二个层次被完成之前就开始第三层次的某些工作一般不大可能，一旦某个公司认可单一方法，那么在其他方法上的工作一般就终止了。

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第三层次与第四层次的重叠：这种重叠发生是因为，当组织还在开发单一方法的时候，用于改进方法过程的开发计划也正在编制之中。

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第四层次与第五层次的重叠：当组织越来越赞成基准比较和持续改进时，组织想进行变革的速度，可能会造成者两个层次有较大的重叠。

另外，从第五层次到第四层次和第三层次存在反馈机制，这就意味着这三个层次可以形成一个连续的改进环，而且，这三个层次都重叠在一起都是有可能的。

（2）风险
风险可以归属到Kerzner项目管理成熟度模型的各个层次中。

简而言之，风险可以分为低、中、高三类，其依据是看企业文化的不得不改变对于公司造成的影响：
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低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。

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中风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。

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高风险：当组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险也就将随之而来了。

在成熟度模型的五个层次中，第三层次具有最高的风险，因而对组织而言，它具有最高的难度。

如表1所示。

一旦组织顺利实施了第三层次，那么后续的高层次成熟度所需的就是时间和努力，难度已经大为减小。

然而要实现第三层次可能需要企业文化做出重大的转变。