目标实施过程的有效管控-反馈控制
上下级进行协商 环 境 的 干 扰 受控系统 （下级） 输出结果
可控输入信息 施控系统 （上级）
任务 计划 转化
输入目标
反馈：运行过程 中的目标状态
最终目标
最终目标的反馈
目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论
Don'ts
□使用形容词/副词 “ 对待客户表现专业” “加深对XXX软件的了 解“ □使用被动的动词 “了解”“熟悉” □使用长篇泛泛而谈的 话语 在团队中增加客户满意 度的意识” □使用复杂，模糊的衡 量标准 “把部门固定花费控制 在预算之内”
企业目标
□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、 融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关 系等项课题为对象； □企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订 各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据； □在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所 期望的成果来表示。
目标定案 ⑥ ⑤ ④
目标设定-形态3
第三类形态
目标草案
目标定案
总 目 标
单位目标 个人目标
①
③ ⑤
②
④ ⑥
目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
部门全面建立 责任制度及绩 效评估指标 □ 所有部门均有 详细的目标，评 估指标 □所有目标、指 标汇总应达到公 司的总目标
公司下达 总目标
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”


控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计
控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行 有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动
明确 行动导向
可衡量
可实现
受时间和资 源约束
目标设定方法
滑动平均法
时间序列法
指数平滑法
定量方法
趋势外推法
线性回归法
目标设定方法 定性方法
目标设定-形态1
第一类形态
ห้องสมุดไป่ตู้
目标草案
目标定案
总 目 标
部门目标 个人目标
①
② ③
④
⑤ ⑥
目标设定-形态2
第二类形态
目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③
目标管理与评价的工作系统图
目标管理程序
设定目 标
审议组织 架构和职 责分工
确定下 级目标
总结与 评估
实现目标 过程的管 理
上下级就所 需条件和奖 惩达成协议
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标设定的程序
1、自上而下 2、自下而上
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. MBO的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标实施过程的有效管控-管理控制过程
无差异
工作继续进行
衡量绩效
采 用 新 方 法
修 改 标 准
建立控制标准
将实 际成 果与 标准 比较
找 出 原 因
纠 正 偏 差
计划、目标和 任务
目标实施过程的有效管控-控制原则
例子
□大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。 □力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2009年时，使产品国外销售打破零的历史，并于 2009年时，使本公司的外销占总销售的24%。 □我们准备大幅度提高我们的销售额。 2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。
制度化
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□1954 美国管理学家彼得〃德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方
国家企业中已使用了40多年。
□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标， 并定期检查其完成情况的方法。
什么是 MBO
MBO的特点
□参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手 段”链 □强调“自我控制” □促使下放权利 □注重结果第一
MBO的 特点
MBO的实质
□ MBO的 实质
重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何 表现——“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来 实现对人的管理
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 „为间接目标 ‟
员工目标
企业目标层次体系设计
使命 理念 宗旨 中长期战略 企业的总目标 事业部、职能部门、分公司目标 分厂各部门、车间目标 个人目标
董 事 会
高 层 管 理 者
中层 管理 人员
基层 管理 人员
企业目标层次体系设计
组织的 整体目标
消费品事业部 工业产品事业部
最高 管理层
中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
目标设定的步骤
□ 制定组织整体目标。
制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 的企业目标连锁体系。
目标设 定步骤
□ 实施目标。
主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例 外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。
三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。
——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。 ——惠普公司创始人戴维•帕卡德 □“除了彼得〃德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” ——微软总裁比尔〃盖茨 □“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” ——通用电气CEO杰克〃韦尔奇
MBO的理 论基础
什么是MBO
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述 康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供 具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计 算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次 上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。 我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的 采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最 佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的 结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大 努力使我们顾客的购物更加方便。 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者—— 为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服 务的方便途径——任何时间、任何地方。
企业目标 层次体系
事业部目标
部门目标
客户 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
目标设定小窍门
Do's
□使用精确的，描述性 语言 “3天内回答客户的问 题” “第一季度20%时间用 于测试设计” □使用积极的动词 “增加”“取得” □保证说明明确 “每两周更新一次人头 报告” □使用简单，有意义的 衡量标准 “减少10%的预算”
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的步骤
□ 成果评定。
目标管理特别强调成果，重视成果评定。 ①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价， 成果评定以自我评定为主。 ②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况， 进行民主讨论，集体评定。 ③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标 执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可； 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进 行协商，并作出上级评定的意见。
管理委员会进 行目标分解
□ 根据公司下达 的目标将目标分 解至部门并决定 权重 □根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标
目标分解方法
1 2
主管向下属说明团体和自身的工作目标 下属草拟自己的工作目标
3
主管与下属一起讨论工作目标
4
确定工作目标协议
5
明确目标考核标准
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T 公司
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标管理的过程：三个共同
目标管理
上级
共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案
下级
上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期
MBO(目标管理)
主讲人：林桂香
2009-7-21
引言
□ 三个问题:
1. 什么是MBO？
2. 如何进行MBO？
3. MBO有效性如何评价？
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价