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案例分析
Q:为什么这两家起步时业务组合基本相近的公司，在 几年后的表现却如此悬殊? A：主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑 企业问题，而GTE却没有。
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案例分析
• 从NEC与GTE的管理层战略比较：
早在20世纪70年代初，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算 机与通信技术相融合的战略意图，采纳了一个合适的战略架构，NEC 公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞 争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。 GTE则似乎没有如此明确的战略意图和战略架构。高层决策者对 于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，一直没有形成一致的观 点此外。高层业务经理往往会将他们经营的业务单元与别的单元业务 分开，权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。
最终产品层面
核心产品层面
核心竞争力层面
公司的目标是在某 个具体类别的产品 功能的设计和开发 方面谋取世界领先 地位。
战略事业部的专制
作者指出，战略事业部——曾影响了一代人的组织结构教条，已 经不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议 都会被斥为异端。如果我们仍拘泥于20年前设计的用来管理多元化公 司的分析工具，是无法理解新竞争态势下出现的新概念和新术语的。 那些把战略事业部作为惟一组织形式的公司尤其需要新的思维方式。 狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的 一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种 认识将产生不好的影响。
人员的重新部署
如何对拥有核心竞争力的人才进行部署？
•总部的管理者应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一 次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。 •公司需进一步强化信号——事业部经理必须给出合理的理由才能把 这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中。例如，要把某些人才 留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公 司对员工技能的投资获得最大的回报。 •公司的奖酬体系不可仅以产品线的业绩为依据，或职业发展的道路 仅局限在事业部内部。（那会使各事业部经理的行为模式就会朝着 破坏性竞争的方向发展） •战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传有合作态度的 事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。
1601 一组
目录
• 作品介绍 • 出现背景 • 案例分析 • 竞争优势的根源 • 核心竞争力 • 战略事业部的专制 • 人员的重新部署
作品介绍
C.K. 普拉哈拉德（1941 – 2010），核心竞争力理论 的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司 管理领域的专家。 主要著作： 《公司的核心竞争力》、《战略意图》、《别了， 企业帝国主义！》、《企业成功定律》
普拉哈拉德
加里·哈默尔（1954—），世界一流的战略大师， 当今商界战略管理的领路人。他与普拉哈拉德在 《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，并获奖。 主要著作： 《公司的核心竞争力》、《为未来而竞争》、 《领导革命》
哈默尔
作品介绍
《公司的核心竞争力》发表于1990年，是《哈佛商业评论》历史
上被要求重印次数最多的论文之一。
Q：什么使日本企业较美国企业更具有竞争优势？
竞争优势的根源
换句话说，什么是竞争优势的根源？
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。 从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和 更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不 到的产品。
管理层有能力把整 个公司的技术和生产技 能整合成核心竞争力， 使各项业务能够及时把 握不断变化的机遇，这 才是优势的真正所在。
核心产品
核心竞争力
出现背景
这篇文章出现的背景主要有两方面：
一方面，对波特产业结构 分析理论的不满。波特的产业 结构分析理论虽然提供了对企 业进行战略分析的完整框架， 说明了产业吸引力对企业利润 水平的决定作用。但事实表明， 同一产业内企业间的利润差距 并不比产业间的利润差距小， 在没有吸引力的产业可以发现 利润水平很高的企业，在吸引 力很高的产业，也有经营状况 不佳的企业。
另一方面，企业重组和再 造的挫折。在80年代，日本企 业的竞争力在很多产业上都超 过了美国企业。为了赶上日本 企业，美国很多大企业纷纷进 行重组和流程再造以谋求提高 竞争力。但重组与再造都只能 改变一时，如何使企业不仅在 现有产业内领先，而且能够在 未来产业继续领先？保持企业 的持续竞争优势就成为一个急 待解决的问题。
人员的重新部署
如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必 须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自 然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预 算一样争取核心竞争力。 一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须 要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。 中层经理们需得到 一个来自管理层的重要信号：核心竞争 力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。 任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。
战略事业部的专制
这种扭曲的认识会造成诸多不好的后果：
• 核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略 事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大 核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某 种世界领先的核心竞争力。
• 资源受到禁锢。西方企业各部门间资源流通缓慢，而日本企业构 成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能 以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。
核心竞争力
到底什么是核心竞争力？
• 它是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把 多种技术整合在一起的能力。 • 核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组 织和提供价值。 • 是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及 所有职能部门和很多级别的员工。 • 核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。它是把现有业务维系在 一起的黏合剂，也是新业务开发的动力。
• 创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部 只会追求手边的创新机会，而忽视那些混合业务的机会。
战略架构的制定
在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、 管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么 其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，作者认为，高层管理人员 应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力 的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力 以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。 战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能， 并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地 位所需要的投资就可以大幅节省。 那么，公司应该设计一个什么样的战略架构呢？答案因公司而异。
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竞争优势的根源
20世纪80年代，日本企业在很多产业上都超过了美国企业，在创 造新市场、发明新产品和改进提高方面更是展现惊人速度。 例如，1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增长了264％， 本田公司(Honda)增长了200％，美国的施乐(xerox)与克莱斯勒 (Chrysler)则落了下风。 创新方面，佳能公司推出了个人复印机，本田把业务从摩托车扩 展到了四轮越野车，索尼(Sony)开发出了8毫米的摄像机，雅玛哈 (Yamaha)推出了数字钢琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遥控推土 机，而卡西欧(Casio)的最新产品则是一种小屏幕彩色液晶电视机。
该文首次提出了"核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理 论的正式提出，此理论较目前其他企业理论能更好地解释了成功企业
竞争优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入我国后，成为
企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。
作品介绍
最终产品
多元化公司就好比一棵大 树，树干和几个主要枝杈是核 心产品，较纤细的树枝则是业 务单元，叶、花与果实则属于 最终产品。为大树提供养分和 起支撑固定作用的根系就是公 司的核心竞争力。如果你只通 过看最终产品来评价竞争对手 的实力，你就会看走眼，好比 你只看树叶来判断树的强壮程 度一样。
核心竞争力
如何确定公司的核心竞争力？（三项检验）
• 首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。 • 第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大 贡献。 • 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争 力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞 争对手模仿。
•公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存 档，并予以肯定和重视。（在部门的核心人才被调走后，有些 业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即 遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才） •公司应采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业 务部”的认识。例如，需把所有具备核心竞争力的员工都应当 定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为 了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于 他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务 部。
核心竞争力
由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同， 争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品 以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先 地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。
从事核心产品制造至少 部分决定了核心ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ争力 改进和扩展的速度，此 外定位准确的核心产品 还可以带来规模经济和 范围经济。
核心竞争力
在定义核心竞争力的同时，我们也需要明确什么 不是核心竞争力：
• 培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。 • 核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的 战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者 采用同样的元件。 • 建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。