3.特许专营
特许专营指授权方将自己的运作技术、管理方式、 经营诀窍以及教育培训方式等无形资产特许传授给 授许方，准许授许方按照双方协议规定从事经营活 动的一种联盟方式。具体来说，特许专营涉及授权方（特
许方）和授许方两方，授权方是上游产品制造商或服务创始 人，授许方是单独的公司，是营销渠道流中的下游提供者。 双方签订合同后，授许方以付费的形式获取授权方品牌的营 销权，包括使用由授权人建立的经营方式、商标、名称、产 品、专有技术、生产技术和营销技巧等，与此同时，授许方 还有义务遵循授权方的经营方式，授权方则通过特许权获得 收入来源。
不难想象，市场营销费用由可口可乐或装瓶商哪一方完全投
资都很难保证结果——用别人的钱去给别人做事，与用自己 的钱给自己做事，钱的使用效率将可能有天壤之别。可口可 乐通过这种“只出一半钱”的控制机制，既保证了各地营销 行动的统一性，又能充分结合当地实际情况，灵活地运用各 种促销手段，达到最佳的活动效果。
可口可乐通过营销费用的投资管理控制了装瓶商的关键市场
活动。按照营销活动影响范围和投资数额的大小将营销费用 划分为线上费用与线下费用，无论线上还是线下费用，均由 可口可乐与装瓶商各出一半。线上费用由可口可乐统一制定 计划，装瓶商执行；线下费用则是由装瓶商自主支配，报总 部审批。对于给装瓶商的费用，可口可乐并不直接以资金形 式投入，而通常是在装瓶商的营销活动完成之后以报销的形 式投入。营销活动的直接收益由装瓶商获得，可口可乐则通 过浓缩糖浆销量的扩大和年终的分红取得收益。
渠道联盟
渠道联盟的定义与建立的基础
渠道联盟建立的关键：相互承诺
渠道战略联盟的运行机理
渠道联盟的运行机制
来源：张闯，夏春玉：《渠道权力:依赖、结构与策略》，载《经济管理》，2005(2)。
渠道联盟的四个关键
相互信任是伙伴关系建立的基础和关键推动要素， 相互承诺与关系投入使渠道联盟关系的建立有了实 质性进展， 成员间具有共同目标则是渠道联盟关系维系和发展 的有力保障， 共同的收益则是渠道联盟双赢的结果与持续的保证。
（2）一般采用佣金代理形式。即销售代理商一般不拥有产品 所有权，只是帮助制造商销售产品，获取佣金。 （3）代理协议约束力较强。在协议中，成员双方在权利义务 方面的约定比较广泛，牵涉的内容也较多，而且两个协议都 要遵守，一个协议的履行为另一个协议有效的前提。 （4）合作期限较长。这种代理制的合作通常都在1年以上， 甚至长达10年之久。
如前所述，建立和发展渠道战略联盟，必须符合渠道伙伴关 系的运行机理。同时必须明确，建立战略联盟是要付出成本 的，因此不是每一条渠道都应当建立联盟，建立联盟的条件 与公司的战略、产业和市场有关。一个合适的战略联盟必须 同时具备四个条件：一是一方有特殊的需求；二是另一方有 满足这些需求的能力；三是双方都面临退出关系的壁垒；四 是双方都能从联盟中获得利益。其中，前两个条件创造了特 别的价值增值基础，渠道成员满足特殊需求的能力是双方可 以交易的基础，这会将大多数可能的其他伙伴排除在外；第 三个条件是确保联盟能够维持较长时间，真正成为战略性联 盟；而最后一个条件既是渠道联盟建立的前提条件，也体现 了公平分配的原则。如果这些条件能够同时满足，渠道战略 联盟就有了生命力和真正的价值。
冲突、满意与信任、承诺之间的关系
渠道关系生命周期
关系的知觉（awareness)阶段
关系的开发（exploration)阶段
关系的强化（expansion）阶段
关系的承诺（commin)阶段
渠道生命周期不同阶段关键行为变量
渠道关系发展过程与相关行为(Dwyer,1987)
对沃尔玛数千家连锁店的产品供应。
可口可乐：渠道合作伙伴管理模式

20世纪90年代初，戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以 总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获 得至少20%的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的 投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略， 并在全球推广。可口可乐通过“锚式”装瓶策略实现了在全 世界的快速扩张和其“少投入、多产出”的经营信念。在与 装瓶商的利益分配上，可口可乐不是强制性地要求它们必须 俯首称臣，而是通过“渠道合作伙伴价值创造模型”进行管 理。
管理、共担风险、共享利润。一般按照双方出资的比例来分 担风险和获取利润。由于在这种联盟方式中，合作双方都进 行了专用资产投资，从而将双方利益紧紧捆绑在一起，更易 构建起渠道双方的高度信任与承诺。
（2）相互持股。指渠道联盟各方为加强联系和合作而相互
持有对方一定数量的股份，双方资产和人员不必进行合并的 一种联盟方式。这种联盟关系由于你中有我，我中有你，联 系较为紧密，而且在合作中摩擦较少，更有利于成员间进行 长期合作。
宝洁与沃尔玛的伙伴关系
20世纪80年代以来，宝洁公司和沃尔玛公司已经发展出一
种令人羡慕的伙伴关系。这种伙伴关系建立在相互依赖的基
础之上：沃尔玛需要宝洁公司的产品，而宝洁需要沃尔玛销 售它的产品。两个饶有趣味的细节是：建立伙伴关系的动议 最初来自山姆〃沃尔顿和宝洁公司销售总裁卢〃 普里切特在 一位共同朋友安排的私人聚会中的交往；为了维持与沃尔玛 公司的亲密关系，宝洁公司专门派了一位经理常驻沃尔玛公 司总部阿肯色州，以保持与该公司最高领导层之间的紧密联 系，并且采用了一套复杂的电子数据交换系统，以保证公司
于其渠道成员实力不均衡，往往周旋于控制、被控制和反控 制几种角色之间，形成一种利益的矛盾体，极大地影响了渠 道运行的效率；而渠道战略联盟就是将利益矛盾体转化为利 益的统一体，通过有效的沟通协调，实现了对渠道整体的良 好控制。
渠道战略联盟的作用
(4)减少渠道冲突。 营销渠道通常由许多各自谋求自身
利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成 员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道 冲突往往导致渠道效率下降。而渠道战略联盟则使渠道系统 内成员的根本利益趋向一致，实现了渠道权力的均衡分布， 可以减少甚至消除渠道的冲突；反过来，渠道冲突的减少， 又为渠道的高效运行提供了有力的保障。
渠道战略联盟的主要形式 1.会员制
会员制渠道联盟，指渠道成员通过协议方式成立一个类似于 俱乐部的组织，组织内部成员间有较高的信任度，大家互相 协调，互相帮助，共同遵守游戏规则，共同发展。这是渠道 联盟的一种初级形式，对成员的约束力较弱。 为了便于控制，会员制渠道联盟的核心企业可以根据自己的 地位和其他渠道成员的接受程度，向会员收取一定的保证金 或签订具有较强约束力的保证协议书。实际上，这种保证金 或保证协议书就是核心企业要求参与企业进行的行为承诺或 书面承诺。这种承诺，会强化渠道联盟中的互信和互依，有 利于渠道合作活动的展开。
(3)高水平承诺。这也是渠道战略联盟最重要的特点。对于
渠道联盟的每一个成员而言，对合作伙伴依赖性的增加也意 味着风险的增加，而为了有效降低这种风险，渠道成员必须 进行高水平承诺。因此可以说，渠道成员间的彼此承诺是渠 道战略联盟的核心变量。
渠道战略联盟的作用
总体而言，建立渠道战略联盟比传统的渠道关系更有效率。具体 来说，其作用主要存在于以下几点：
举例：
例如，固特异橡胶轮胎公司实施的就是品牌特许经营，它通 过自营和外部渠道来销售固特异品牌的汽车备用轮胎。它选 择的外部渠道主要有大众百货店、独立的授权特许经销商以 及特许经销商。对于独立的授权特许经销商，固特异提供一 系列服务，包括在融资、建筑、批发、运营和销售等方面授 以专门的技术和培训；对参加培训的经销商发放汽车服务证 明；提供固特异业务管理系统，该系统用于协助经销商进行 存货和会计处理；投放全国性和地区性广告以支持经销商的 销售；开展市场趋势研究；帮助各门店进行选址。目前，固 特异公司50%的销售是来自这些独立授权特许经销商的。
渠道战略联盟的作用
(2)改善渠道的物流、资金流和信息流。 众所周
知，渠道的高效率很大程度上取决于渠道中物流、资金流和 信息流的运行效率，而渠道战略联盟以其特有的信息共享机 制使企业的资金流、物流和信息流得到明显改善，从而保持 了渠道系统的灵活性，提高了企业对市场变化的反应能力。
(3)更加有效地控制渠道。 在传统的渠道关系中，由
4.联营公司
联营公司是指合作双方为充分发挥各自的优势，通 过法律程序而建立的联合经营体。作为一种联系非常紧
密的渠道战略联盟方式，联营公司要求各方在利益上有更高 的一致性，风险共担、利益共享。其合作形式主要包括合资 经营和相互持股两种。
联营公司的两种形式
（1）合资经营。指由联盟双方共同出资、共同经营、共同
渠道战略联盟的主要特点
(1)长期性。在渠道战略联盟中，渠道成员间必须达到共识：以
建立长期的交易关系为出发点，追求未来的、长期的合作利 益。如果交易伙伴只是为了交易方便或谋求一时之利而联合， 只能称之为战术联盟或普通的商业伙伴关系。
(2)自愿参与性。在一个真正意义上的渠道战略联盟中，无
论强大的一方还是弱小的一方，都是为了追求明确的发展目 标或预期利益，均应具有主动的自愿参与其中的愿望。也只 有这样，渠道联盟才能稳固和长久。
渠道战略联盟的主要形式
2.销售代理制
渠道联盟的销售代理制，一方面要求销售代理商签订销售代 理制协议，另一方面要求制造商签订制造承包制协议。因此， 这种代理制从制造商角度看是销售代理制，从销售代理商的 角度看则是制造承包制，它是一种比会员制更紧密的渠道联 盟，也不同于一般意义上的销售代理制。相比而言，渠道战 略联盟的销售代理制具有其鲜明的特点： （1）一般采用独家总代理或地区独家代理形式。即制造商只 能委托一家代理商从事其产品销售工作，被授予独家代理权 的经销商在同类产品中也只能代理委托人一家的产品。
有关联盟运行机制的讨论
在这一运行机制中，我们还应该认识到以下问题：
第一，利益的满足既是渠道联盟的动因，也是渠道 联盟的结果。 作为一个渠道成员，从渠道联盟关系中得到