国有企业内部控制环境优化的路径选择发表时间：2014-11-27T09:29:37.013Z 来源：《价值工程》2014年第6月上旬供稿作者：蔺宁[导读] 落实以人为本、人才兴企的人力资源政策在调研过程中，笔者发现国有企业已成为高素质人才的“跳板”。

基于企业文化视角Path Selection for Internal Control Environment Optimization of State-owned Enterprise:From the Perspective of Enterprise Culture 蔺宁LIN Ning（北京信息职业技术学院，北京100018）（Beijing Information Technology College，Beijing 100018，China）摘要院文章分析了内部控制环境建设与企业文化的关系，指出当前国有企业内部环境中存在的问题，并从企业文化视角提出优化内部控制环境的路径，以期对企业创建和完善内部控制的实践有借鉴意义。

Abstract: This article analyzes the relationship between internal control environment construction and enterprise culture, points out thecurrent problems existing in the internal environment of state-owned enterprises, and puts forward the path to optimize the internal controlenvironment from the perspective of corporate culture, in order to provide reference for the enterprise to create and improve the internalcontrol.关键词院内部控制；企业文化；国有企业Key words: internal control；enterprise culture；state-owned enterprises中图分类号院F279.23 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）16-0166-031内部控制环境建设与企业文化的关系我国企业内部控制规范中指出，内部控制是指由董事会、监事会、经理层和全体员工实现的旨在实现控制目标的过程，共包括五个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。

内部环境位于企业内部控制“金字塔”的基部，是实施内部控制的基础，俗话说“基础不牢，地动山摇”，因此建立和完善内部控制环境是企业内部控制建设中首要任务。

企业文化是指在生产经营中逐步形成的、为整体团队所认可并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

企业文化是企业内部的“上层建筑”，通过以价值观为核心的文化意识的感染、诱导、约束成员，从根本上挖掘职工的积极性，提高企业运转的整体效果，进一步实现内部控制的目标[1]。

企业内部控制环境主要涉及公司治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策和企业文化等。

笔者认为企业文化虽然是企业内部控制环境的一个要素，但其地位和影响远非如此，在其他四个要素建设中同样需要糅合企业文化，因此良好的企业文化是贯穿内部控制环境建设始终，两者的关系如下：1.1 内部控制环境建设成效离不开企业文化的熏陶企业内部控制环境要素从大的方面讲都涉及到人的因素，即通过合理的治理结构和组织架构，每个人都有对应的岗位，具有一定的职权并承担一定的责任，公司通过内部审计定期或不定期检查员工的职责是否按规定执行。

企业作为一个系统总是在一定的环境中进行[2]，如果内部控制环境要素仅仅是通过各种规章、制度、条例、实施办法等制度性文件灌输于人，势必引起人的反感、抵触，加之再完美的制度也难以控制所有的漏洞，内部控制可能因执行人的错误、舞弊或恶意串通而失效。

怎么才能使内部控制环境建设不再流于形式呢？在对人的改造和管理中，企业文化的渲染可以发挥独特的作用，因此如果内部控制环境建设中糅合企业文化元素，深入到人的内心，通过慢慢地培养、教育，使之成为正确的价值观和企业精神，从而达到“不治而为”的境界。

因此，加强企业文化建设是优化内部控制的必要条件，也是保障内部控制制度顺利实施的重要手段。

1.2 企业文化建设落地需要内部控制的“制度安排”推行企业文化，其制度建设是根本，没有相应的企业文化建设的制度出台，则企业文化如同缘木求鱼，容易沦为形式主义，难以取得真正的效果，这是文化建设落地的关键。

企业的文化建设应融于经营活动，结合本企业的业务特点，创建有鲜明个性的企业精神。

总之，在内部控制环境建设中，各项要素的制度建设是“法治”，糅合的企业文化元素是“德治”，企业应坚持“法治”和“德治”相结合，以各项经营活动为落脚点，实现两者的统一。

2 当前我国国有企业内部控制环境中存在的问题多年来，我国国有企业一直承载着振兴民族工业的使命，是国民经济的主导力量。

当前全球经济增速放缓，外贸形势不景气、投资乏力，企业为了生存与发展纷纷向精细化管理要效益，目前许多企业都着手部署、推进内部控制建设，我国国有企业也是如此。

2013 年8-10 月，笔者调研了北京地区电子信息行业国有企业内部控制实施情况，发现存在如下问题：2.1 公司治理结构中普遍存在“一股独大”、重要事项集中决策执行不到位问题按照内部控制规范的要求，企业应建立健全公司治理结构，形成董事会的决策权、经理层的经营权和股东的表决权各司其职、相互制衡的局面。

目前国有企业的国有股比例偏高，仍然存在董事长兼任总经理的现象，尤其是在“重要的经营活动、重要的对外投资、重要人事变动和重大资金支出”事项（以下简称为三重一大）没有完全执行集体决策机制，仍然是董事长或总经理一言堂，其他人仅是形式上的表决，这种“集权”文化不利于企业的长远健康发展。

2.2 机构设置及权责分配上“因人设岗”、裙带关系问题突出按照企业内部控制规范的要求，机构设置因根据业务特点和重大风险的防控而做出安排，因此企业组织应面向市场而不是面向内部，设置的每一个岗位应着眼于风险管理的业务流程，而不能成为“无风险区”的资源耗费。

为了快速响应市场，企业应采用扁平化的组织架构；从人员数量上看，符合内部控规范的人员配备比例是：业务人员应占较大比例，管理人员应占较小比例。

这些举措意味着管理干部队伍要大幅度“瘦身”，要革自己的命，需要对当前的利益格局做出重大调整，因此国有企业向前推进时遇到较大的阻碍，虽然机构也做了一定的精简，但很不彻底，因人设岗的现象仍然存在，管理干部之间的裙带关系紧密。

这种“人人想当官”的“官本位”文化会进一步加大业务人员和管理干部之间的隔阂，不利于企业集中力量发展经济建设。

2.3 人力资源政策中奉行“任人唯亲”，以人为本的企业理念流于形式人力资源政策涉及雇佣、培训、考核、晋升和薪酬等方面。

我国国有企业大多成立于上世纪50-60年代，先后经历了计划经济和市场经济的洗礼和考验，现在逐渐成为面向市场、独立核算、自负盈亏、自担风险的市场主体，但与私营企业、外资企业相比，其“国有”的特征非常鲜明。

一方面，国有企业领导人中的“一把手”由上级国资委任命，其薪酬依据级别不同由上级统一发放，对其任期内业绩评价更多地从政治思想、组织纪律方面等考虑，较少考虑企业资产保值增值效果，对领导人的激励手段是“干好了能到政府机构任职”等[3]。

上述情况表明对国有企业领导人的管理办法不符合市场经济的规律，一味地套用公务员评价标准，将导致企业领导人眼睛只盯着上级，其行为是对上级负责而非对整个企业负责，世俗的“官场文化”盛行。

另一方面，国有企业员工队伍等级森严，任人唯亲现象严重。

由于企业成立时间较长，多年形成的关系网错综复杂，遍布企业内外，特别是管理干部中存在薪酬制度的平均主义、做事风格的形式主义，这种浮躁的企业文化影响了各类人才绩效的公平，从人力资源配置上不利于内部控制的实施。

2.4 内部审计未发挥“内部警察”和“咨询师”的作用按照现代企业的组织定位，内部审计既是洞察企业运营变动、识别企业重大风险的“内部警察”，又是对内部管理提出建设性意见的“咨询师”。

而现实情况是：企业领导不重视内部审计，审计结果占部门考核权重过小，几乎可以用微乎其微来形容；被审计部门对内部审计有抵触情绪，认为是来找麻烦的，员工中流行着“防火防盗防审计”的不良传言。

这样的工作环境使审计的权威性大打折扣，内部审计人员地位尴尬，饱受委屈，工作积极性不高，更不要说发挥内部审计的价值增值功能。

2.5 企业文化具有“表象化”、“空洞化”和“格式化”特点在2008 年6 月财政部等五部委推出的企业内部控制规范中第一次将企业文化作为制度规范写进去，且要求企业必须建立和培育优秀的企业文化。

这是增强我国企业核心竞争力、确保企业有可持续发展能力的现实要求。

正如美国管理学者汤姆·彼得斯、南希·奥斯丁在《寻求优势》中所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神，以及这种信念对于组织全体成员所具备的感召力”，因此企业文化作为最核心的无形资产，汇集了企业主流的价值观、企业精神和行为规范，也是一种生产力。

目前我国国有企业的文化建设未结合自身业务特点和管理要求，只在表层上做了一些探索和学习，对企业精神的提炼没有经过深思熟虑，一味地照搬或机械地模仿，提出诸如“高效、创新、敬业、拼搏”等毫无个性的口号，内容空洞、格式呆板，没有给人留下深刻的印象。

这些都说明企业领导还没有意识到文化建设的重要意义，只追求眼前利益的“短视化”文化使他们不能深入了解员工的现实需求，也没有创建凝聚员工的创造力和能动性的制度，当然也无法达到“自控”的效果。

3 国有企业内部控制环境优化的路径选择针对上述内部控制环境中存在的种种问题，笔者从企业文化角度提出如下优化方案：3.1 完善公司治理结构，落实“三重一大”事项集体决策机制国有企业需要倡导民主的文化氛围，在重要的事项上允许大家畅所欲言，摈弃被领导者在国有企业长期养成的对上级严重依赖，缺乏独立思考的弊端，完善公司的董事会、监事会和经理层的职责权限，防止过度集权。

为了发扬民主，可将关键管理人员的职责公布于众，接受员工监督，并对企业内部控制规范提出的“三重一大”事项严格按程序办事，留下的各种资料、文档等作为现场证据具有可追溯性。

这样，国有企业才能合理地分配和制约权力，成为培养和造就有胆有识的企业家队伍的“舞台”。