创建到变革：企业文化全过程实操（一）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊 “企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空 高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化” ，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底 能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的， 企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的 化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行） 的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观” （这是“口号派”的真谛） “文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式” 不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影 响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配 作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生 6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射2、企业文化的3种价值创造缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
“文，以前企业文化运作 、津津乐道于无所不包的 ，不重实施的结果必然是4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
二、什么是企业文化?尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括：辖神立化11企业的愿員1,3企业的成长方向IV企业的竞争忧势L5企业的战略成功保证2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对頤巻的价值狈 2.4对员工的价值观E5对含作怏惮的价佰观2.6对社匿咖值观2•丁对公）^：的价值观3、企业曲行为方针31创新方针3卫质量方针3.4 m 方It了.5人才方制_ 3.6赞涯方针2、制度文化3、行为文化4、物质文化企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化厂容厂貌设备设施、厂房蹩筑畑生洁瞑朵设施5、形象文化形象文化是最外层的企业文化1、企业的他象2.沦业的丈化联想物2-1企业的丈化口号££企业的歌曲2.3企业的标识三、如何创建和变革企业文化?企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动, 天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识:只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心, 之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是:L.取潯企业墓本谿2. 访儀企业负甭人与諭主管I 以了無企业目前遭遇Z 问题奕里I 并确认企 业目前的改善需求与期望3. 沟通企业立化罡设之觌念、作法与应有朗认识4. 了解高阶主管刹进行企业文化建设的意愿5.取得高阶立持的祇诺要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查， 以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）2、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体 事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
（1）小组人數五至土J 曲隹，且1U 中高阶干部为圭，构成宜翹能 （2〕亂使咨询公司介入也需要企业的內部成员CI ）窑馬堇时企业运营有栢当7解程度的成员,特别是作业人员 （4）是否需要设立未乘之企业丈化机构「考虑鼻有创意与措力之陇员 C ）选定费腺人士为立化蛆比负责丈化逢设玻协调工作3、拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划, 计划应包括下列内容：不做好充分的准备无疑是拿企业的明企业文化建设才有成功 SS1卫日£11谟ate 達Bf 衬58Z面的企醐企业衣化和你的企业昔st 嵯記琶吗？些你的圧业艾化■STIS 量第一~0咖1«」企业是書段有樺極的圍 ftg 囂牖冠霸I 寤尸羟戒守4 业文化声W -技木至上”炳條I 你0怡司是舌没有一 譎器番S 月爵 远 全檯屋亚司立its 活*逓头怀耀干是二"狂那黑事打36斗・而価rox 却旳此斗于理芒*7 3RS 鄭在豐设钊1文仙是不是蹑上盪一个完整的匝研讨会4、企业文化管理层研讨会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的 理解。
以下是管理层研讨会的一般议程：dSl 定宜化建设计:划5、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、 每个人的每一件工作上去。
要避免 “皇帝新装” 式的自欺欺人， 企业文化建设必须发动群众， 走群众路线。
五、实操步骤二：企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断， 这一弊端使得 企业文化一开始就缺乏真正的实证基础， 后面也就只能是天马行空或人云亦云， 这是企业文 化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料， 清晰的了解。
1.1 主要的调查方法(2) 企业外部调研 a 客户b 、公众C 、竞争对手 d 合作伙伴1.2 主要的调查内容1)、精神文化调查 几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？ 您认为公司发展必须具备什么样的精神(理念)？ 公司有什么样使命 /目标能使您觉得您的工作重要？ 您希望成为一条“快乐的鱼吗” ，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？ 10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？11 、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 12、 公司对员工的工作出色给予表扬吗？ 13、 公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？ 14、 公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步， 让其在工作中有机会学习和成长？1 5、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予 您什么样的帮助和支持？16、 公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？ 17、 公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职， 公司的创 造力减退？18、 公司存在着计较社会等级中的细微差异， 变化？19、 公司存在营造一种平等的氛围， 支持和保护员工讲真话， 提出合理化建议，每个员 工的意见受到重视？从而对企业文化的所面临的问题有透彻 (1) 企业内部调研 ①企业内部员工调研a 、 收集企业内部资料高层访谈 b 、中层座谈C 、基层问卷②1、 2、 3、4、5、 6而不是关注顾客、 竞争对手与外部世界的20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？ 员工能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？ 23、公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？2）、行为与制度文化调查 是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 企业文化机构在公司中的地位如何？ 那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 有否聘请企业文化专家做企业顾问？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？ 现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？ 员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 10、 企业是否有专门的企业文化建设规划？ 11、 是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统 文体活动等） 12、 内部沟通管道畅通吗？ （3）、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？ 2、 CIS 应用的效果如何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ （ 4）、企业文化环境调查1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？ 2、建立企业文化模型一一“竞争性文化价值模型”.R 左•-iSJ M —皿|亠15' r目祥数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。
然而很多人误认为“企业文化层结构”就是企业1、 2、 3、 4、5、6、7、8、 9、文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型” ，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
3、企业文化差距分析通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？（1）、现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性（2）、期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在（3）、有哪些差距？现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征（4）、如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施（5）、应注意的关键影响因素个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期六、实操步骤三：企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册” ，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。