中国企业家“子承父业”五大案例(doc16)随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时刻也在慢慢迫近。

胡润去年做的一项统计表明，以后10-20年将是中国民间财宝从第一代创业者转向第二代的高峰期。

而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确期望退休后由子女来掌管企业。

难道中国企业家确实情愿看着自己的企业“断了香火”？在那个极为敏锐的接班人咨询题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多的是无奈———专门多企业家不情愿让儿女们受“二遍苦”，期望他们过一般人的生活；有的则是子女并不情愿接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地点政府的相对强势。

本期《财宝》版选取的，各有各的杰出和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。

我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财宝代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。

尹明善：摒弃家族制为时过早尹明善，可能是中国目前仍旧还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调讲我一个家里人都不用。

尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳固而任人唯亲，为了进展而任人唯贤。

“这种做法最符合中国的实际。

尹明善总结道。

对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。

“不管从经营机制依旧治理方式，家族企业在中国现时期的存在差不多上可能和必要的。

如果把眼界放开，你会发觉家族企业的存在是普遍的，例如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不差不多上家族企业吗？中国的家族企业制度还会连续50年，应该保持50年不变。

为了企业的进展，力帆必须由我本人或我的家人来治理企业。

然而，家族内的人才如何讲有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。

为了稳固，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再进展下去就会显现“无才比“人才更可贵。

这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。

因此，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员操纵，例如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇———这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。

另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。

“例如待遇，同样的工种，我的家人拿钞票少，外人拿得多。

因为我跟他们(家族成员)讲清晰了：你的饭碗可靠，少拿一点没咨询题，他们的饭碗不一定可靠，尽管他拿得专门高。

如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。

家里人没法炒，例如我亲小孩，只能调离岗位，不可能不让他做我亲小孩。

我尽量讲服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。

目前，尹明善的家族成员在核心层不到5%，但都“位高权重”。

负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。

关于有人指责他是“夫妻店□，尹明善讲：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可惭愧的。

如此挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。

我还忠告中国的企业界，先把自己的钞票捂紧一点儿。

你们不那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们确实需要好的法律和好的道德。

尹明善有一个亲小孩和一个女儿。

亲小孩尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。

尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的爱好，但按尹明善的讲法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念———把家产传给子女。

家族成员并不是永久可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。

关于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也确实是讲，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块差不多的东西不能动。

把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。

或者划一块出来给他，这是你的，随你如何弄。

对自己的亲小孩尹喜地，尹明善差不多如此做了：“我亲小孩用钞票也需要有严格的度。

我一再和家里人讲，谁用钞票用到动了企业筋骨，是绝对不承诺的。

因为这是我们安身立命之地。

就像你多摘枝花能够，多摘个果子也能够，但你绝对不能伤它的树干和树根。

尹明善认为，在企业内部也应该有要紧监督亲属的机制，例如弟兄俩之间的平稳。

而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。

这种情形下，“我太太、侄子、侄女婿都能够起到那个作用。

但最后依旧我自己在监督和治理，因此英雄制造时势，最后依旧靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。

尹明善承认自己是企业的精神领导：“他们对我有专门大的依靠，因此我的决策争取不出错，讲话要专门留心。

好在我的大错误专门少，小错误难免。

能做到今天是能先知先觉。

人家三年五年才能认识到的情况我们早就想到了。

在1992年时我就谈创新，那时还没几个人讲那个词，我们差不多舍命干了。

企业今天能长这么大确实是我们开发了许多新产品。

茅氏父子：“口袋论”阐释交接班人们适应把茅理翔称为老茅，把他的亲小孩茅忠群称为小茅。

上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。

这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正预备越洋去美国读博士。

让茅忠群留下来专门是费了老茅一番口舌。

“要我留下来能够，小茅讲，“我提三个要求：一是把新企业从原先的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原先集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我讲了算。

通过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。

1 995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，亲小孩茅忠群任总经理。

谈到亲小孩的奉献，茅理翔感叹万千：“我亲小孩茅忠群为了投身方太事业，主动舍弃了出国留学、留校任教的机会。

什么缘故？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相明白得，共担风险。

归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。

这确实是什么缘故家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。

多年以后，茅忠群评判他的父亲讲：“我的父亲专门开明，满口承诺了我的三个要求。

我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都专门少，他们来自全国各地。

对此，茅理翔的讲法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。

“因此我提出大胆交、坚决交、完全交，如此你才能够把自己的亲小孩或者女儿培养出来。

茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。

我们走的是淡化家族制的路子。

此讲颇有点中庸之道，其中包含两层意思：一是承认其经营方式是家族制；二是其家族制有自身的特点和存在的合理性，差不多上幸免了一样家族制产生的诸多弊端。

家族制企业的最大弊端之一确实是产权不明晰。

“产权如何明晰？我有一个理论叫‘口袋论’，这确实是最好把钞票放在一个口袋里。

否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。

夫人和亲小孩与我属同一‘口袋’，可不能与自己争钞票；亲小孩的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。

至于女儿女婿，他们的钞票和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。

方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，然而他们在方太拥有14%的股份。

“在家族制企业里，兄弟姐妹能够共同参股，但不适合共同经营。

其做法是，按照各自的能力和特长，让他们独立地去创业。

现在女儿另搞了个凌克公司，也专门红火。

茅理翔讲。

治理上，茅理翔以董事长的身份显现，不参与具体治理。

公司的中高层干部中，不承诺有一个家族成员和亲戚，差不多上引进的硕士生和本科生，如此使方太的现代治理有了一个更好的开端。

茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，因此创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必定会考虑让自己的子女接班。

“只是我有一个建议是，在交班初期，能够通过增设总经理助理或智囊团的方法来补偿接班者治理和经营上的不足。

再退一步，如果中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也期望企业能够主动地引进职业经理人。

到那时，我能够退下来做董事局主席，亲小孩能够做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还能够设置几名独立董事，共同参与企业的决策。

如此能够使我们的企业更加富有活力。

多年来，茅理翔一直在摸索家族制企业的进展咨询题，同时乐于与大伙儿分享自己的摸索所得。

他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必定要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、进展到一定时期，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情形，要完全否定家族制还不太可能。

然而，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部聘请人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。

只有如此，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家□的感受更好。

均瑶兄弟：跨国企业经理人空降民企2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博治理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。

尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个闻名家族企业的阻碍力，都给人一个信号：优秀职业经理人的动向开始发生变化———“到民企去！黄辉的进入，使得均瑶集团的进展走入了一个新的时期，王均金以及弟弟王均豪完全退出了经营层。

均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大致就有50人。

王均瑶去世后集团相对平稳的过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。

王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制，即1/3为家族持股，1/3为公司高层治理人员持股，1/3为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的价值理念。

王均瑶去世后，其持有的公司50%的股权中，5%转让给二弟王均金，5%转让给三弟王均豪，40%转让给其长子(未成年)，并托付王均金、王均豪共同代为治理。

顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以连续。

对此，王均金强调讲，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。

他把“亲□定位在董事会层面，“贤定位在治理层的层面，他的看法是，一个企业有无百年目标、有无长期的进展打算，与亲贤的定位以及其对治理结构的阻碍有着紧密的联系。

王均金讲，均瑶各个板块的负责人都差不多是职业经理人，他对“亲贤的定位相当清醒，他举例讲，如果把弟弟放在黄辉下面，“全然无法管，这是给黄出了一道难题，因此，干脆“甩手给黄辉做。

2005年8月的一个晚上，在谈天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言，听讲外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更慎重的方式？黄辉向王均金建议，“能不能让我先担任均瑶集团的外部顾咨询，两个月之后再做决定？□王均金同意了。